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NUEVOS MODELOS DE FORMACIÓN PARA EMPLEADOS PÚBLICOS. GUÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN

NUEVOS MODELOS DE FORMACIÓN PARA EMPLEADOS PÚBLICOS. GUÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN

2016/05/27 | By | Add a Comment

Compartimos un artículo de Jesús Martínez, hablando de la publicación de su libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.

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Pues sí, ya es oficial. Anoche la plataforma digital de la editorial UOC publicó mi libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.

Aún faltan tres semanas para que la UOC lo haga llegar a las librerías pero, para los más impacientes, ya podéis encargarlo desde la plataforma de la editorial.

Llevaba varios meses esperando este momento, y ahora se ha precipitado ya todo. Ha sido un trabajo bastante duro por la necesaria disciplina que se necesita para escribir una obra de esta envergadura (280 páginas). Refleja, a mi juicio estos 10 años de exploración y aprendizaje sobre la formación de empleados públicos. El libro va mucho más allá de lo que ha sido la temática de este blog, el trabajo colaborativo y las comunidades de práctica, y explora otros elementos importantes conectados. Os dejo debajo la síntesis y en el enlace el índice.

Resumen

Este libro aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente, la forma de entender el conocimiento y el aprendizaje ha cambiado, pero la formación no lo ha hecho con la misma intensidad. Las personas ahora son más autónomas, reivindican aprendizajes activos y ofrecen su conocimiento como gran activo para la Administración Pública. Esta guía señala la urgencia de transformar las metodologías tradicionales y, para ello, ofrece directrices y experiencias que pueden ser útiles tanto a responsables de formación y formadores, como a las personas interesadas en el aprendizaje. A lo largo de la obra se analizan los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo. A continuación, se ofrece un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores, así como una propuesta de aplicación del nuevo modelo. Se desarrolla, asimismo, la relación entre formación y gestión del conocimiento y la articulación de arquitecturas participativas. En el capítulo final, se presentan pautas específicas sobre liderazgo, innovación y gestión para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración pública.

Autor: Jesús Martínez

Fuente: https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2016/05/26/nuevos-modelos-de-formacion-para-empleados-publicos-guia-para-la-transformacion/

La Cultura de Seguridad Nuclear y su vinculación con la Gestión del Conocimiento

La Cultura de Seguridad Nuclear y su vinculación con la Gestión del Conocimiento

2016/01/15 | By | Add a Comment

El concepto de Cultura de Seguridad Nuclear (NSC o Nuclear Safety Culture) está siempre muy presente en las organizaciones nucleares, pero cuando se pregunta sobre su naturaleza a casi todo el mundo le cuesta encontrar las palabras adecuadas para definirla.

Este concepto surgió a raíz del accidente de Chernobyl en 1987 y se han encontrado varias formas de definir la Cultura de Seguridad.

A mi me gusta hablar de una forma de “Cultura”, que está instaurada en la organización, y que le permite ser intrínsecamente segura, como podría ser un ser vivo que conoce sus habilidades y sus riesgos, y sabe comportarse para alimentarse y preservar la vida.

La Seguridad Nuclear sería lo que en un animal supone conservar la vida y de forma preventiva cuidar la salud, y la Cultura de Seguridad Nuclear esta sabiduría de este ser vivo para preservarse.

No obstante, en un sistema de relaciones complejo como lo es una organización Nuclear, existe un elemento clave para estimular la cultura de seguridad y es el conseguir armonía entre las personas, lo que se sabe, lo que se comparte, los medios tecnológicos, los procedimientos su conexión entre ellas, con la organización y el exterior, como un ser vivo con infinidad de sistemas, tipos de células, condiciones ambientales, que pese a una complejidad casi imposible de creer consigue sobrevivir.

Desde esta óptica podemos comprender cómo la construcción y la preservación de la Cultura de Seguridad Nuclear tiene mucho que ver con la Gestión del Conocimiento, en el sentido de crear las condiciones para conseguir los objetivos estratégicos de la organización (que en el caso de las organizaciones nucleares es la Seguridad Nuclear como característica diferenciadora del sector, por encima de los condicionantes económicos).

Aunque desde hace ya muchos años se habla del concepto de Cultura de Seguridad, la evolución de la conciencia sobre ella en el personal y las organizaciones del sector ha sido notable, y la articulación de mecanismos y estrategias para implantarla en las organizaciones, desde un enfoque estratégico y en el nivel más alto de prioridad de las organizaciones nucleares es un campo de evolución constante. En esta dirección la inclusión de la Cultura de Seguridad Nuclear dentro de un esquema más completo de Gestión del Conocimiento aporta innovación y mejoras que es muy interesante incorporar.

Desde la creación de la Unidad de Gestión del Conocimiento Nuclear (NKM ó Nuclear Knowledge Management Section) dentro del Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA o IAEA en siglas inglesas), esta organización ha liderado la iniciativa de incorporar la Gestión del Conocimiento de una forma sistemática y adaptada a las organizaciones nucleares en todo el sector. También ha sido muy importante la labor de organizaciones como INPO, WANO, que de forma menos expresamente relacionada con la Gestión del Conocimiento, han articulado recursos que permiten desarrollar una mejor Gestión del Conocimiento, y por tanto una mejor Cultura de Seguridad Nuclear en las organizaciones nucleares, y muy especialmente en las Centrales Nucleares en todo el mundo.

Entrando un poco más en la explicación del concepto de NSC, una primera toma de contacto sería hablar de qué falló en los accidentes de Chernobyl y Fukushima en relación a ella.

Tal y como refleja la OIEA (IAEA) los principales aspectos relacionados con la Gestión del Conocimiento Nuclear que ponen en riesgo la Cultura de Seguridad Nuclear son los siguientes:

  • Mala calidad de la comunicación entre el personal y la alta dirección.
  • La actitud formal de la alta dirección hacia la Cultura de Seguridad.
  • Degradación del conocimiento en el puesto de trabajo (en campo).
  • Disminución de los recursos humanos en las generaciones jóvenes.
  • Mantenimiento y actualización de los equipos y tecnologías antiguos.
  • Establecimiento de las competencias adecuadas para la energía nuclear en los países que comienzan con esta tecnología.
  • Transferencia del conocimiento y de la experiencia.

Además tenemos una situación en el sector que no ayuda, y es el abismo entre el extenso conocimiento de los expertos y la desinformación y muchas veces a incorrecta información al público general, que alimenta un círculo vicioso de incomunicación entre los dos colectivos que dificulta la adecuada transferencia del conocimiento a un nivel más global.

Autora: Mercedes Alonso

Articulación y apoyo al sector nuclear

Articulación y apoyo al sector nuclear

2016/01/15 | By | Add a Comment

El sector nuclear se ha caracterizado desde hace ya muchos años, antes de la expansión de la nueva cultura sobre compartir el conocimiento, por un gran intercambio de información y experiencias entre los distintos actores, siempre con el fin de preservar y mejorar la Seguridad Nuclear. En este sentido, la cultura de dar a conocer los aprendizajes que pueden servir a otros y de estar en foros de intercambio de experiencias para la mejora de procedimientos, recomendaciones, normativa, etc., está muy incorporada en las organizaciones nucleares, especialmente si hablamos de Centrales Nucleares y Organismos Reguladores. Organizaciones internacionales como la IAEA , WANO , INPO , NEA , EPRI , y más modernamente organizaciones como GNSSN , SNETP , y concretamente organizaciones relacionadas directamente con la educación nuclear como ENEN  en Europa, y sus homólogas LANENT  en Latinoamérica, AFRA-NEST  en el continente africano y ANENT en Asia, etc. han cumplido un papel fundamental en articular estos procesos de colaboración y aprendizaje que tan necesarios son en este sector. También son interesantes las iniciativas de otras redes de colectivos como es el caso de los jóvenes en la Young Generation Network  y las mujeres en WIN, Women in Nuclear .

En paralelo con esta sana cultura de compartir y de aprender de los errores de otros, está el miedo a alarmar a la población con noticias preocupantes, el miedo a que la población entre en pánico por comunicar acontecimientos, muchas veces de poca importancia a nivel del riesgo que supone para el público, y otras de la importancia de un accidente de máxima gravedad como fueron por ejemplo el de Chernobyl o el de Fukushima. En estas circunstancias puede ocurrir que la cultura de compartir quede en entredicho y en muchas ocasiones ha primado una respuesta contraria a la transparencia. Esta respuesta unas veces ha sido bastante irracional, y relacionada con el miedo a alarmar, y otras veces ha sido más “meditada”, tratando de salvaguardar intereses económicos por delante de la Seguridad, o salvaguardar la imagen de una determinada organización o país. Y es que en ocasiones las consecuencias de la transparencia, humildad y generosidad que hacen falta para compartir y aprender de los errores pueden ser unos gastos importantísimos, e incluso la decisión del cierre definitivo de una central nuclear, con lo esto que supone de pérdidas económicas y de credibilidad, y esto pone a prueba la humanidad de los gerentes más comprometidos. No se trata de quitar responsabilidad por las acciones incorrectas que hayan podido llevarse a cabo a lo largo de la vida de las centrales nucleares, sino de poner en contexto la situación, para comprenderla lo mejor posible y así poder hacer hincapié en los puntos débiles y mejorarla.

Dicho esto quiero hablar sobre el papel de las organizaciones internacionales no gubernamentales en la Gestión del Conocimiento y en la Cultura de Seguridad de las organizaciones nucleares. Y para ello voy a citar las palabras de María Josefa Moracho de la IAEA, en la entrevista que le hicimos durante el 4th ASEM Meeting el pasado Octubre en Madrid [1]: “…estas organizaciones cumplen una función importantísima e insustituible, que tiene que ver con preservar y transferir el conocimiento, pero también con el desarrollo, el mantenimiento y la mejora continua del conocimiento. Estas organizaciones dedican mucho esfuerzo a la formación, a desarrollar cursos, lo que tiene que ver con desarrollar el conocimiento, también el mantenimiento del conocimiento, pues hay muchísimo conocimiento relacionado con los procesos de gestión de ese conocimiento, y a la mejora continua, y ahí es donde las organizaciones internacionales juegan un papel fundamental, porque realmente no vamos a aprender mucho si no nos comparamos y si no intercambiamos conocimiento con los demás. Si tenemos un background técnico que puede ser estupendo a nivel nacional, incluso si dentro de nuestra región cooperamos con otros países, pero cuando miramos a la aproximación global como desde organizaciones como el Organismo Internacional de Energía Atómica, y miramos qué es lo mejor, el mejor conocimiento en Seguridad Nuclear, realmente estamos realizando una función que contribuye y que tiene sentido…”. Ella habla también de que para desempeñar un buen trabajo dentro de una de estas organizaciones internacionales, además de una sólida cualificación técnica en la temática de que se trate, es fundamental tener habilidades y actitudes de comunicación, especialmente comunicación intercultural, saber escuchar, tolerancia y sensibilidad.

Referencias

[1] Entrevista a María Josefa Moracho Ramírez, Policy and Programme Support Section, Division of Nuclear Installation Safety, Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA), realizada por Mercedes Alonso Ramos y Carlos Merino Moreno en octubre de 2015.

 

Nuevas Claves, Nuevos Escenarios

Nuevas Claves, Nuevos Escenarios

2016/01/14 | By | Add a Comment

Los retos derivados de las nuevas claves y de los nuevos escenarios competitivos empresariales, obligan a las empresas a sustentar sus estrategias de desarrollo sobre las capacidades, las habilidades y los conocimientos de los individuos en las organizaciones.

Es verdad que las organizaciones necesitan, hoy más que nunca, instrumentar mecanismos que articulen una adecuada conectividad de sus empresas con todos los agentes con los que se relaciona, en un detallado ejercicio de contextualización, que vincule la estrategia y la praxis de la empresa, con las realidades de la constelación de empresas y organismos con los que interactúa.

El elemento de diferenciación de las empresas está en el activo principal de las organizaciones: las capacidades de los individuos de la organización, en su habilidad para innovar, para crear conocimiento, en la voluntad de establecer un diálogo constructivo con los miembros de la organización y con sus agentes relacionados, en la habilidad para tratar el ingente volumen de información y conocimiento disponible en la red (física y humana), en el aprovechamiento de las oportunidades emergentes, en una adecuada gestión del riesgo, etc.

La llamada Nueva Economía, es una oportunidad para que las empresas se reinventen. Muchas de las organizaciones han concentrado sus estrategias en la continuidad de su tecnología, de sus mercados, clientes, aliados, etc. El nuevo escenario mundial obliga a las empresas a la reapreciación de sus relaciones con otros agentes, sus productos, los mercados en los que opera, la forma de conectar con sus clientes, la entrada en nuevos sectores de actividad, que antes era imposible abordar.

En ese proceso de reinvención de la empresa, los talentos de las personas de la organización deben ser el motor de transformación. La empresa debe generar marcos adecuados que permitan procesos innovadores de creación de conocimiento aplicado al negocio, la articulación de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento y la información disponible en la organización para facilitar la innovación en el seno de la empresa, la necesidad de configurar empresas abiertas (con múltiples relaciones con otras organizaciones) de forma que los trabajadores accedan a nuevos conocimientos y/o mecanismos de trabajo que fomenten la creatividad interna.

Hoy se considera imprescindible que las empresas asuman el concepto de emprendizaje como elemento clave para el desarrollo de la innovación y la adquisición de talento por parte de los trabajadores de la empresa. Es en el proceso de generación de nuevas actividades, nuevos modelos de relación, nuevos mecanismos de prestación de servicios, etc. donde las personas desarrollan su talento. La definición de esquemas innovadores de gestión que permitan la asunción de riesgos y el diálogo constructivo en el seno de las organizaciones, facilitarán el éxito de dichos procesos.

El trabajador de la nueva economía debe desarrollar una serie de talentos que, aunados a los del resto de la organización y a adecuados instrumentos de gestión, creen una diferencia con sus competidores:

  • La capacidad de innovación y anticipación.
  • La actitud emprendedora, fuertemente vinculada con la asunción de riesgos.
  • La adquisición de conocimientos versátiles y transversales al conjunto de la organización.
  • La facilidad para participar en un diálogo creador.
  • El desarrollo de la habilidad de desarrollar la imaginación
  • La visión global del mundo, adaptándola a las características de cada mercado local.

En el marco de los procesos de transformación que las empresas deben seguir para incorporarse a esta nueva realidad, los responsables de las organizaciones deben propiciar el cambio más creativo, apasionante y retador posible en las empresas: la liberalización de los esquemas organizativos y de gestión, para generar espacios de creación, compartición y reutilización de los talentos de la organización. La revolución implícita en todo proceso de adaptación empresarial a la nueva economía solo es posible con la utilización de las ideas, conocimientos, actitudes y habilidades de los miembros de la organización.

Para pensar: La Sociedad del Conocimiento

Para pensar: La Sociedad del Conocimiento

2016/01/13 | By | Add a Comment

Intro

Las personas y las organizaciones, tienden a desarrollar un conjunto de habilidades específicas para desenvolverse en sus ambientes particulares. Cada organización de personas posee hábitos, valores, procesos, jerarquías y comportamiento distintos, por encima de las prácticas comúnmente aceptadas. Estas diferencias potenciales, llevan a establecer límites naturales en las cosas que se pueden modelar, para incrementar la competitividad en las organizaciones, por la vía del aprovechamiento efectivo del conocimiento y el incremento de la velocidad y eficiencia del aprendizaje.

“Para mí, la primera ola de Gestión del Conocimiento, no ha tenido nada que ver con conocimiento. Se ha concentrado en capturar, guardar, recuperar y disponer de información. Todos esos verbos funcionan muy bien para información, pero ninguno de ellos lo hace para el conocimiento.”

Peter Senge

Muchos términos asociados al conocimiento, si se analizan detenidamente, denotan acciones que tienen poco sentido, por ejemplo: gestionar  conocimiento. Invita a pensar que el conocimiento es una entidad atómica, newtoniana, cuando en realidad es cuántica. Forma parte de un sistema humano, está presente en casi todos los procesos, está mas cerca de la teoría del caos que de un sistema perfectamente divisible y predecible.

El Talento

“Esta es…y lo repito…la era de las empresas basadas en el TALENTO. Pero la mayoría de las empresas tradicionales no piensan, comen, duermen y respiran TALENTO.”

 Tom Peters. The Circle of Innovation

Aunque en algunas organizaciones, se establecen procesos que facilitan y soportan la interacción entre la demanda, la oferta, el aprendizaje y el conocimiento, el fin último de todo en realidad gira en torno al aprovechamiento de algo que está dentro de los actores y que representa uno de los puntos sobre los cuales se percibe mayor valor: El talento. La velocidad con la que las organizaciones tienen que enfrentar al cambio, hace que el talento necesario para abordar los nuevos escenarios no se desarrolle a la misma velocidad con la que es requerido. El  talento es pues un recurso escaso. Hacer uso del talento que se posee, implica propiciar su flexibilidad para encarar modificaciones del entorno tan rápido y eficientemente como sea posible.

La Acción Inicial

La detección de un déficit  en nuestro acerbo de habilidades para afrontar determinados escenarios, es lo que, usualmente, nos lleva a plantarnos demanda. Estos planteamientos pueden estar dirigidos a nosotros mismos, a nuestros pares, a la organización, a nuestros relacionados, a nuestra competencia y, por supuestos, a nuestros clientes. En todos ellos podemos identificar entonces, uno de los primeros ejes vitales: los actores. Cualquier persona o entidad de la organización puede ser protagonista de procesos, cualquier actor puede desencadenar otros procesos. Así, por ejemplo, una demanda de aprendizaje o conocimiento puede surgir en cualquier parte de la organización así como también las acciones para satisfacerlas.

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