Archivo categoría Activando el Conocimiento
¿GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? VAMOS A VER… DIGA 33
Por ICA2 - Activando el Conocimiento - 2012/02/22
Por Carlos Merino
ICA2 sigue aportando valor directo a través de innoemotion en este caso con una serie de consideraciones relevantes que pueden convertirse en un esquema de análisis de la situación que vive la gestión del conocimiento en la organización, en tu organización. Son puntos de reflexión que deberían conducir a métricas de seguimiento específicas a incluir en los diferentes marcos de “reporting”. ¡Buen provecho!
La organización cuenta con una relación explícita y navegable de los expertos existentes internamente generando además sistemas de gestión tanto de su acceso como de los procesos de transferencia interna de conocimiento.
- xx% de cobertura de prácticas críticas por pares de expertos.
- Inventario de conocimiento.
La organización desarrolla labores de comunicación basada en un modelo de difusión selectiva de la información acorde con sus responsabilidades, necesidades e inquietudes.
- xx% del personal tiene un perfil de puesto y competencias definido.
- xx% de departamentos tienen perfil de consumo de información definido.
La organización ha configurado un sistema de retención del conocimiento que aplica tanto a escenarios de rotación como de jubilación.
- xx% de expertos que pasan por proceso de transferencia antes de jubilación/salida.
- x instrumentos habilitados para codificar en lo posible el conocimiento experto.
La organización explicita un compromiso estratégico con la gestión del conocimiento entendida desde las dinámicas responsables de creación, desarrollo y gestión considerando fundamental la “activación” de este recurso.
- XX iniciativas de gestión del conocimiento en marcha.
- Xx indicadores que explicitan el compromiso con la gestión del conocimiento.
La organización ha enriquecido sus dinámicas de aprendizaje evolucionando el tradicional marco de la formación para ir asimilando el valor de la participación en redes internacionales de referencia como instrumento que asegura una mayor rentabilidad de los esfuerzos de capacitación.
- Xx redes en las que se muestra participación activa.
- XX% personal implicado en redes internacionales.
La organización apuesta por la renovación de conocimiento formalizándola en la articulación de una cultura y proyectos de innovación cuyas fuentes vienen determinadas por las iniciativas internas de colaboración y el continuo ejercicio de alerta respecto de la información y el conocimiento externo.
- Xx% usuarios de productos de información internos.
- XX proyectos de innovación internos (rupturistas)
La organización dota de notoriedad, compromiso, visibilidad e identidad a la estrategia basada en conocimiento contando con dinámicas de comunicación, marketing y esponsorización de los valores y proyectos que componen dicha estrategia.
- Xx iniciativas de comunicación interna de la estrategia de gestión del conocimiento.
- XX% empleados que sienten/conocen el esfuerzo en materia de gestión del conocimiento.
La organización ha configurado un cuadro de mando sobre la creación, desarrollo y gestión del conocimiento que apunta no sólo a procesos sino también a los impactos en la estrategia, organización y resultados de negocio.
- XX% de indicadores presentan medición continua.
- XX% usuarios del cuadro de mando.
Las diferentes dinámicas directivas de la organización poseen un esquema de reporting sobre la creación, desarrollo y gestión del conocimiento de alto valor añadido para la toma de decisiones estratégicas.
- XX productos de reporting interno sobre gestión del conocimiento.
- Xx% usuarios de los productos de reporting.
La organización cuenta con dinámicas exitosas de codificación de conocimiento en varios soportes facilitando su promoción y consumo.
- XX% de conocimiento en soporte audiovisual.
- Mapa de conocimiento.
La organización motiva a sus miembros en el compromiso con el tratamiento del conocimiento como activo generando incentivos y reconocimientos exitosos.
- XX% de usuarios reconocidos.
- XX iniciativas dedicadas al incentivo y reconocimiento.
La organización ha identificado sus prácticas críticas y posee comunidades activas dotadas de objetivos y resultados de impacto que respaldan la cobertura de creación, desarrollo y gestión del conocimiento propio de las temáticas en cuestión.
- Xx comunidades de práctica activas y con impacto.
- XX% personal implicado en comunidades de práctica.
La organización cuenta con medios y soportes (principalmente TICs) para facilitar y agilizar los procesos de negocio a través de la disposición o consulta de información y conocimiento disponible.
- Xx herramientas de apoyo a los procesos de negocio.
- Xx% usuarios de las herramientas.
La organización es una referencia en sus temáticas debido al liderazgo de sus expertos y métodos, ostentando incluso una labor de observatorio que permite la identificación e interpretación de experiencias internacionales de terceros.
- Liderazgo internacional en x redes.
- x participación/organización de jornadas temáticas internacionales de carácter anual.
De los “social media” a los “social business”.
Por ICA2 - Activando el Conocimiento - 2012/02/10
Por Carlos Merino
@Merinnovacion
La cresta de la ola en tendencias trae consigo a los “social media” como exponentes de modernidad utilizados recurrentemente en los discursos y conferencias de los denominados “gurús tecnológicos”, muchas veces simples aventajados en el contexto de “early adopters”, cuyo propósito general, a priori, es la creación de factores ambientales que promuevan el tránsito de estas aplicaciones “del estado gaseoso al sólido”.
El propio avance del conocimiento explosiona en virtud de “chispas de valor” que permiten el contraste de utilidad de un determinado recurso. En el caso de los “social media” las tecnologías asociadas a las redes, el conocido perfil del “prosumer” acuñado por Toffler, las funcionalidades de intersección de perfiles y contactos, etc., ponen de manifiesto la existencia de una realidad disponible de instrumentos que, en una primera etapa, sobrevuelan el escenario de los usuarios, causando curiosidad, creando formas etéreas de utilización e interpretación, sin un claro aterrizaje en los sistemas de trabajo de individuos y organizaciones.
El conocimiento de estas funcionalidades, su imitación “creativa”, su focalización hacia marcos de utilización concretos con atisbo de retornos hace que se condense la materia gaseosa en determinados planteamientos relativos a la evolución de los esquemas de gestión del conocimiento, ya sea en los ejes de creación, desarrollo o gestión, situaciones en las que ya se comienza a ver lo tangible, lo sólido.
Muchos nos encontramos aquí, con algo que “transciende”, que parece haberse estructurado en un conjunto de usos sobre los que avanza el proceso de condensación (ver el conocido recurso “social media landscape” en FredCavazza.net) llegando un momento donde se genera la última capa, la del “social business”.
En este sentido, este “social business” se posiciona en el contexto de desarrollo, principalmente oportunista, en el que se trata de buscar o crear negocios basándose en los retornos que producen estos “social media”. Aquí se encuentran muchos visionarios, muchos promotores, y algunos “non profit” de los cuales un subconjunto comienzan a dejar de serlo (si lo fueron alguna vez) para los que la etiqueta “social media” ha sido un nuevo escaparate o anzuelo para hacer negocios.
Por tanto se está ante una realidad que parece haberse sesgado hacia un plano no del todo correcto, es decir, de propiedad común, de todos, para insertarse en una serie de proyecciones donde muchas apuntan a una cuota, un royaltie, una comisión, etc., tergiversándose la idea original, o ¿es que confundimos la percepción con la idea? Sin lugar a dudas lo que sí está ocurriendo en que la parametrización de soluciones de “social media” para los entornos corporativos es una de las líneas de mayor desarrollo en consultoría funcional y tecnológica, poniendo en liza áreas de negocio en las empresas dedicadas al “social business”, llegando la figura de los community managers a ser una piedra angular de las campañas de comunicación, promoción y comercialización.
La sociedad del conocimiento en los países emergentes
Por Reinaldo Plaz - Activando el Conocimiento - 2012/02/10
Hace una semanas hice una reflexión en este blog sobre el contexto de la innovación y el conocimiento en los países emergentes y los patrones que se estaban configurando en algunas economías alrededor de estos factores como palancas de su crecimiento económico.
A mediados del año pasado el Banco Mundial hizo la siguiente declaración: “Para el 2025, las seis mayores economías emergentes, Brasil, China, India, Indonesia, Corea del Sur y Rusia, van a suponer más de la mitad del crecimiento global, y el sistema monetario global probablemente no va a estar dominado por una sola divisa.” (17 MAYO 2011 – 1:07PM — REUTERS).
Los países emergentes se convertirán en una nueva locomotora mundial, dice un informe del BM. El informe: The Day After Tomorrow . A Handbook on the Future of Economic Policy in the Developing Word. (Pasado mañana. Un manual del futuro de las políticas económicas en los países emergentes.) publicado por los economistas Otaviano Canuto y Marcelo Giugale pone de manifiesto factores que están configurando un comportamiento económico basado en un cambio estructural en países emergentes que a través de políticas acertadas están cambiando el sentido del círculo visioso del subdesarrollo en el que se encontraban atascados.
Al margen de políticas económicas centradas en la dimensión monetaria, fiscal, y de manejo de factores de producción clásicos, lo que es evidente es que un lugar común en este nuevo patrón de comportamiento es la habilidad de estos países para dar un salto y posicionarse como “players” determinates en lo que hemos llamando la Sociedad del Conocimiento Global. Ya no entendida como un concepto aplicado a realidades locales sino como un sistema en el que se interconectan una serie de elementos que interactuan entre si.
Uno de los artículos mas interesantes de este informe es el referido a Aprendizaje Tecnológico. En su artículo: Thechnological learning: Climbing a Tall Ladder (Aprendizaje Tecnológico. Subiendo por una Escalera Alta), Octavio Canuto , Matt Dutz y Jóse Guilherme Reis establecen una serie de parámetros que explican el comportamiento de estos países en relación a la innovación, el aprovechamiento del conocimiento y el cambio tecnológico como factores de transformación interna que están apalancando el crecimiento económico de los mismos.
La sociedad del conocimiento vive un contexto distinto en los países emergentes que en los países desarrollados. El desarrollo de una sociedad basada en el conocimiento está permitiendo un desarrollo económico que conlleva cambios sociales, culturales y de desarrollo de una clase media que será en el futuro la locomotora del crecimiento (driver) gracia a los niveles de consumo que generará. Este aspecto está permitiendo que se liberen y se dediquen recursos a la implementación de políticas intensivas en el desarrollo del conocimiento que ayudarán a cerrar la brecha tecnológica que ha existido con los países desarrollados.
¿Qué ha cambiado en los últimos años?. Cuatro tendencias recientes se pueden destacar:
- Los crecientes flujos de conocimiento global y la reconfiguración global de la producción
- El crecimiento del comercio Sur-Sur
- El aumento de la captación de la información y la comunicación (TIC) desde estos países y
- El crecimiento continuó en las economías emergentes.
Todas estas tendencias tienen importantes implicaciones para el aprendizaje tecnológico , la innovación y el impacto de la sociedad del conocimiento en estas economías. Estos temas serán objeto de reflexión en post sucesivos sobre este tema.
Intangibles en las estrategias de las nuevas empresas de base tecnológica.
Por ICA2 - Activando el Conocimiento - 2012/02/08
Foto: @Ottost
La experiencia de ICA2 en el desarrollo de labores de asistencia técnica a este tipo de empresas permite destacar que los aspectos más recurrentes a la hora de analizar los activos intangibles de este colectivo y efectuar recomendaciones estratégicas, son los siguientes:
- Diferenciación de la oferta, La explicitación de las ventajas o el valor de la oferta, aparece como un aspecto crítico a la hora de entrar en la fase de comercialización de cualquier empresa, independientemente de su sector o área de actividad. Desde el punto de vista del valor de la oferta, este debe ser analizado desde el foco de su utilidad o aprovechamiento en el marco del usuario-cliente-consumidor-distribuidor, y no desde una exaltación de términos técnicos, para muchos incomprensibles.
- Sistematización del seguimiento de la tecnología y el mercado, mediante la articulación formal de esta “antena” se hace posible construir y nutrir las estructuras que permitan dar mayor solidez a las decisiones críticas que se toman a cada una de las etapas del proyecto empresarial. El efecto que provoca la implementación de este proceso es ampliamente ventajoso y crítico a la hora de analizar los factores de fracaso de las empresas de base tecnológica. La miopía, que muchas veces sufre el equipo promotor, producto de una convicción cegadora de su invención o innovación, trae muchas veces consecuencias desastrosas o al menos indeseables.
- Ventana de oportunidad, no sólo tener en cuenta la “fecha de caducidad de la oferta” sino también dar respuesta a las interrogantes que el momento está proponiendo. Este aspecto es fundamental para efectuar un análisis “ad hoc”, dada la divergencia de los ciclos de vida en cada sector de aplicación.
- Imagen, este componente aparece como un aspecto no muy resuelto para la mayoría de empresas de esta tipología. Habitualmente el planteamiento de la imagen corporativa se percibe como un asunto crítico justo en el momento de salir al mercado en la búsqueda de la primera venta. No obstante, el desafío está en incluirla en el desarrollo de la identidad organizativa, cuyo núcleo se encuentra asociado a los perfiles del equipo promotor, su estilo de dirección, es decir, en la cultura organizativa trasladada a símbolos capaces de reflejar y diferenciar el proyecto empresarial de manera congruente, evitando el ruido entre la percepción real y pretendida. El rumbo se caracteriza en que este mensaje sea simple, claro y consistente.
- Networking, donde las redes de colaboración aparecen como una vía de éxito para convivir en un entorno cada vez más turbulento y competitivo. Esta colaboración se vive de manera diferente de acuerdo al sector en que se encuentra inmersa la empresa, el perfil del equipo promotor y el nivel de saturación del mercado a que se dirige la oferta.
Hasta pronto!
Carlos Merino.
Inventar poco…….Innovar mucho.
Por Reinaldo Plaz - Activando el Conocimiento - 2012/02/03
La semana pasada nos sorprendió la noticia de los resultados de Apple del 2011. La compañía de la manzana ha roto, de nuevo, todas las expectativas de ventas en un contexto económico mundial de fuerte recesión. Este es un ejemplo de muchos comportamientos empresariales que se salen de la norma y empresas que han identificado las claves para ser exitosas a pesar de las circunstancias mundiales.
La clave es sencilla pero difícil de aplicar. El secreto está en innovar . Algo que se dice fácil pero que en la práctica parece muy complicado para la mayoría de las empresas.
Hay paradigmas y barreras internas que dificultan la innovación. Algunas de ellas, sino la mayoría, están en las actitudes organizativas e individuales que hacen difícil y a veces imposible desmontar un status quo que imposibilita innovar.
Frecuentemente, “innovar” se conecta con sus hermanas “inventar y desarrollar” . La I+D sola no vale y lo que tiene verdadero valor es la innovación que viene a continuación. Esta cadena: Inventar + Desarrollar + Innovar se está rompiendo. Hasta ahora solo las empresas que tenían capacidad para hacer I+D estaban en posición de cerrar el ciclo e innovar en productos y servicios.
El paradigma de la innovación está cambiando dando cabida a empresas que no poseen una capacidad de investigación y desarrollo pero que están siendo muy exitosas en poner en valor inventos y desarrollos que han hecho otros y que convierten innovaciones de valor.
La I+D tiene una cadencia y un ritmo, la innovación otra. Es cierto que una no puede existir sin la otra. Pero también es cierto que el mundo de la innovación está creando escenarios de negocio para empresas poco intensivas en I+D que están siendo muy exitosas en el terreno de la innovación de productos y servicios.
La Innovación es un asunto de sistema, la I+D es mas bien de artefactos. El que es exitoso innovando es mas bien porque es capaz de asociar componentes, convertirlos en innovación de productos y ponerlos en un contexto de sistema que lo hacen exitoso como negocio. ¿O no es este el verdadero secreto de Apple?
Este nuevo paradigma conlleva una manera distinta de detectar y explotar las oportunidades. El nuevo foco está allí y no en el desarrollo de componentes para la innovación. En este último hay mucho riesgo porque no estamos seguros que pueda convertirse en el estándar y si no es así corre el riesgo de desaparecer. Hoy en día no concebimos dispositivos que no sean táctiles. La apuesta que han hecho muchas empresas en el desarrollo de tecnologías no táctiles supone una penalidad muy fuerte a su futuro como empresa. Empresas como Blackberry entendieron esto tarde y lo están pagando ahora.
Innovar tiene mucho mas de oportunidad y oferta sistémica que de invento y desarrollo. El cambio tecnológico está andando y en muchos casos las empresas que están aprovechándose de estás tecnologías para innovar están poco vinculadas con su desarrollo. Inventar poco….. innovar mucho.
Un pequeño apunte: Comunidades de Práctica como “driver” para la Identidad Corporativa
Por Carlos Merino - Activando el Conocimiento - 2012/01/30
La gestión de activos intangibles es un eje estratégico clave dentro del nuevo paradigma empresarial. Diferentes enfoques como el denominado capital intelectual o gestión del conocimiento están involucrados con estos intangibles, siempre teniendo en cuenta diferentes perspectivas relacionadas con valores, motivaciones, creatividad, cultura, liderazgo, talento, etc.
Este enfoque viene desarrollando un amplio rango de conceptos y líneas de investigación, incluyendo un planteamiento en plena efervescencia como son las comunidades de práctica donde el conocimiento especializado o el conocimiento experto se organiza a través de la labor de grupos que tratan de liderar un ciclo continuo para su profundización y mejora.
No obstante, las comunidades de práctica tienen un sentido adicional como herramienta organizativa que promueve la cohesión y creación de identidad, siendo esta identidad corporativa un factor clave en la combinación del plano individual y colectivo. Obviamente, el trabajo colaborativo o participativo alrededor de conocimientos críticos juega un rol importante para la identidad corporativa creando actitudes de alto impacto en procesos que buscan iniciativa y motivación. Por tanto, las comunidades de práctica pueden bien asociarse a un enfoque metodológico dentro de un marco de trabajo relativo a esta identidad.
Mercados emergentes, innovación y conocimiento.
Por Reinaldo Plaz - Activando el Conocimiento - 2012/01/25
Exposición al conocimiento una nueva estrategia de innovación debería ser el titulo de este post.
La era del conocimiento está trayendo cambios fundamentales en la manera como se entiende la innovación y la gestión del conocimiento en el contexto de sociedades emergentes. Los llamados países emergentes están comenzando a jugar un papel determinante en la aportación de riqueza para su propio desarrollo. Y quizás mas importante, están comenzando a competir con ventaja con empresas y países del llamado mundo desarrollado.
La visión global de la manufactura ha llevado a empresas, especialmente multinacionales, a instalar en países en desarrollo factorías para aprovechar una ventaja en costes para producir sus bienes y exportarlos mundialmente desde estos centros de producción.
Este enfoque comienza a agotarse en la medida que estos países han conseguido asimilar el know-how y generar procesos endógenos de producción de conocimiento que poco a poco están traduciéndose en innovaciones productivas cada vez mas sofisticadas y a veces hasta de ruptura.
Lo estamos viendo en muchos sectores, el de automoción y el textil son ejemplos de este proceso. Hoy en día, mas del 50% de los coches que se fabrican en el mundo salen de Asía y la cifra del sector textil es aun mas alta. Las hasta ahora conocidas maquilas están convirtiéndose en verdaderos centros de conocimiento e innovación y esto es debido a su nivel de exposición al conocimiento.
En este orden de ideas vale la pena resaltar algunas tendencias que están favoreciendo este cambio:
1. La oferta de valor se está reconfigurando. Los países emergentes no son solo fuente de mano de obra barata para la fabricación de bienes, son también un mercado y sus necesidades están siendo mejor atendidas por empresas locales que están sabiendo adaptar de una manera mas flexible las tecnologías para adecuarse a sus necesidades. “Un ipad equivalente de 10 USD es un reto para India”.
2. La investigación y el desarrollo se están globalizando y esto está favoreciendo procesos de adquisición de conocimiento. Los países emergentes están ahora mas que nunca mejor conectados con el mundo desarrollado en lo que a conocimiento se refiere. El fenomeno Do It Yourself.
3. Gestión del talento a la medida. Hasta ahora las universidades de occidente veían a los estudiantes extranjeros como un cliente mas y como un potencial trabajador a captar. Hoy es un asunto de estado el hecho que los países emergentes, como China, India y muchos países latinoamericanos entre los que se encuentran Brazil, Colombia y Chile están creando condiciones internas para que no sea atractivo emigrar y están capitalizando internamente esos canales para adquirir conocimiento foráneo. Antes hablábamos de fuga de cerebros hacia occidente, ahora ¿deberíamos hablar de fuga de conocimiento desde occidente?. “El efecto Boomerang.”
4. Dominio de la complejidad de la cadena de valor. La simple maquila instalada en países en desarrollo se están convirtiendo en centros de conocimiento cada vez mas integrados aguas arriba y aguas abajo. En sectores como el de automoción este fenómeno está dejando casi sin margen de maniobra a los hasta ahora lideres fabricantes de partes y ensamblaje de coches. “Integración vertical y acumulación de conocimiento”.
5. Gestión del riesgo. Los mercados emergentes enfrentan un perfil especial de riesgos geopolíticos. Entre los mayores problemas que enfrentan fabricantes en los mercados emergentes se encuentran las amenazas potenciales a la propiedad intelectual los derechos de propiedad, ya sea a través el robo descarado de know-how de propiedad o la falsificación de productos. Son factores que hacen complejo la protección tecnológica y la incorporación de conocimiento en detrimento de empresas multinacionales que intenta competir en estos mercados. “El conocimiento es público en muchos casos y difícil de proteger”.
Los mercados emergentes se están convirtiendo en catalizadores de innovaciones de productos y servicios. Aprovechando el talento y el potencial de crecimiento de estas crecientes economías se está configurando un nuevo set de axiomas relacionados con la innovación y el conocimiento que van mas allá de estrategias tradicionales con el fin de satisfacer las necesidades únicas de estos mercados y que se basan en un aprovechamiento eficiente de las redes globales de conocimiento. Esto conseguido a través de un nivel de exposición amplio de toda la sociedad al conocimiento disponible.
En otro post intentaré compartir con vosotros mi entendimiento del significado de la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de las economías emergentes.
La I+D comprometida socialmente
Por ICA2 - Activando el Conocimiento - 2012/01/25
Por Itziar Lopez De Uralde
Las empresas emanan la filosofía de negocio de sus fundadores. Esta afirmación resulta claramente el enfoque de actuación de algunas empresas de base tecnológica que desde sus orígenes han asumido el compromiso social como un eje inherente al proyecto empresarial, tanto por la orientación de su oferta, como por el destino de parte de sus beneficios anuales.
El fenómeno emprendedor no suele contar con este tipo de perfiles si nos referimos a la donación o uso de fondos en lo social, dado que en las primeras fases de creación de nuevas empresas uno de los principales factores de fracaso se asocia a la falta de financiación, lo que supone una complicada situación económica en la que no suelen entrar capítulos de inversión distintos a los directamente vinculados con el negocio. No obstante, algunos de los proyectos emprendedores más reconocidos apuestan por esta aproximación emprendedora, podríamos denominarla “social business”, donde la misión de la empresa se adentra en otros retos y valores, como es el solventar determinados problemas sociales.
Se trata de proyectos cuyo objetivo va más allá del beneficio económico, su objetivo es contribuir al desarrollo social de los más necesitados a través de la innovación.
A veces resulta difícil diferenciar entre las actuaciones de una ONG y de una empresa social. La principal diferencia radica en que la ONG ofrece soluciones aportando, puntualmente, un mayor número de recursos a una zona necesitada, mientras que una empresa social innova y crea metodologías que satisfacen o cubren dicha necesidad.
Recientemente, la revista Forber publicó el listado de las treinta empresas sociales con mayor impacto en el mundo. Los proyectos recogen un amplio abanico de iniciativas innovadoras que atienden a diferentes aspectos sociales, tales como acabar con el fracaso escolar a través del “reclutamiento” de los mejores licenciados de prestigiosas universidades que durante dos años imparten clases en zonas deprimidas; el evitar la muerte de bebes prematuros en zonas donde los hospitales no disponen de incubadoras mediante la fabricación de sacos térmicos; la elaboración de material escolar utilizando como materia prima determinados residuos o el acceso a la luz de forma económica en zonas sin suministro eléctrico gracias a la producción de lámparas portátiles alimentadas por energía solar.
Todos ellos son empresas y proyectos innovadores y creativos. Emprendedores que decidieron dedicar su vocación empresarial a paliar determinados problemas sociales.
El “meeting point” del emprendimiento.
Por Carlos Merino - Activando el Conocimiento - 2012/01/24
Innoemotion es plural en sus mútiples vertientes de relación con la innovación y el conocimeinto, por tanto, este post trata de aportar un nuevo vector de reflexión asociado al emprendimiento como integrador de esos dos conceptos. En este sentido, saliendo del argumento recurrente de la importancia de este factor en las economías que quieren estar liderando el ranking del “World Economic Forum”, es preciso considerar, por lo menos exponer, un par de perspectivas de interés para su correcta asimilación.
Por un lado, la óptica “micro” y, por otro, la macro. En la primera la que se apega al terreno de las organizaciones, de sus factores “directos” de competitividad o excelencia en los que ya en 2006 generamos una aproximación muy interesante desde el marco de los activos intangibles y el capital intelectual. Esa iniciativa de 2006 fue el proyecto ACREA, dirigido por el profesor Eduardo Bueno Campos (catedrático de la UAM) donde se analizaron los factores de éxito y fracaso de las denominadas “nuevas empresas de base tecnológica”.
De este proyecto se publicó un artículo en la revista “Economía Industrial” en el que se mostraba un esquema de comprensión de este proceso emprendedor de manera muy enriquecedora, estableciendo variables y fases con las que poder interpretar el tránsito hacia la consolidación empresarial.
Esta aproximación “micro” no debería aislarse de su contexto general dispuesto en una argumentación “macro” que se asocia a lo que analizó la OCDE en su estudio 2009 “measuring entrepreneurship” donde se llegaba a la propuesta de una serie de “determinantes” que proyectan el desarrollo emprendedor.
Algo complementario al “espíritu emprendedor” del que habla del proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) donde se sigue considerando aspectos ambientales para esta tarea emprendedora.
Estos tres referentes nos permiten “triangular” la comprensión de los factores clave que deberían colmar los itinerarios profesionales de las personas que están implicadas o desean implicarse en labores de estrategia o servicio dentro del marco del emprendimiento.
Saludos.
ACTIVOS INTANGIBLES – Personas VRIN
Por Carlos Merino - Activando el Conocimiento - 2012/01/17
Desde las aportaciones teóricas relativas a las organizaciones se viene generando una creciente aproximación protagonista hacia los denominados activos intangibles. La consolidación de estos enfoques en la denominada teoría de recursos y capacidades cuenta en mi opinión con una referencia muy integradora en las aportaciones de Barney en 1991, llegando a una especificidad muy exhaustiva en la actualidad.
En 2004 Wade y Hulland argumentan un planteamiento asociado al acrónimo VRIN para destacar el tipo de recursos más diferenciadores atendiendo a su naturaleza intangible y cuyo detalle más concreto se expone en su aportación de Valor, son Raros, fragmentados, poco accesibles o no accesibles para terceros, Inimitables, protegidos o poco imitables y además No cuenta con sustitutivos generales.
Ahora bien, realmente ¿esos recursos se asocian a sujetos inanimados? (manuales, protocolos, etc.) o ¿se integran en un contexto de personas?, y, entonces, ¿tenemos personas VRIN?, ¿las características de este tipo de recursos son siempre positivos en el plano de las personas?
Creo que hay que hablar de niveles o grados en esas características y la gestión de esos perfiles para aprovechar toda su proyección en lo que se refiere a su aportación real de valor y no de protagonismo o dependencia, “no todo el monte es orégano”.
Nos vemos por aquí.
Referencias útiles:
Barney, J. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, vol 17, nº1, pp 99-120
Wade, M y Hulland, J. (2004): “The resource-based view and information systems research: review, extension and suggestion for future research”, MIS Quarterly, vol 28, nº1, pp 107-142
Kristandl, G. Y Bontis, N. (2007): “Constructing a definition for intangibles using the resource based view of the firm”, Management Decision, vol 45, nº9, pp 1510-1524