Category: Antena

NUEVOS MODELOS DE FORMACIÓN PARA EMPLEADOS PÚBLICOS. GUÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN

NUEVOS MODELOS DE FORMACIÓN PARA EMPLEADOS PÚBLICOS. GUÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN

2016/05/27 | By | Add a Comment

Compartimos un artículo de Jesús Martínez, hablando de la publicación de su libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.

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Pues sí, ya es oficial. Anoche la plataforma digital de la editorial UOC publicó mi libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.

Aún faltan tres semanas para que la UOC lo haga llegar a las librerías pero, para los más impacientes, ya podéis encargarlo desde la plataforma de la editorial.

Llevaba varios meses esperando este momento, y ahora se ha precipitado ya todo. Ha sido un trabajo bastante duro por la necesaria disciplina que se necesita para escribir una obra de esta envergadura (280 páginas). Refleja, a mi juicio estos 10 años de exploración y aprendizaje sobre la formación de empleados públicos. El libro va mucho más allá de lo que ha sido la temática de este blog, el trabajo colaborativo y las comunidades de práctica, y explora otros elementos importantes conectados. Os dejo debajo la síntesis y en el enlace el índice.

Resumen

Este libro aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente, la forma de entender el conocimiento y el aprendizaje ha cambiado, pero la formación no lo ha hecho con la misma intensidad. Las personas ahora son más autónomas, reivindican aprendizajes activos y ofrecen su conocimiento como gran activo para la Administración Pública. Esta guía señala la urgencia de transformar las metodologías tradicionales y, para ello, ofrece directrices y experiencias que pueden ser útiles tanto a responsables de formación y formadores, como a las personas interesadas en el aprendizaje. A lo largo de la obra se analizan los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo. A continuación, se ofrece un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores, así como una propuesta de aplicación del nuevo modelo. Se desarrolla, asimismo, la relación entre formación y gestión del conocimiento y la articulación de arquitecturas participativas. En el capítulo final, se presentan pautas específicas sobre liderazgo, innovación y gestión para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración pública.

Autor: Jesús Martínez

Fuente: https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2016/05/26/nuevos-modelos-de-formacion-para-empleados-publicos-guia-para-la-transformacion/

Vídeo de trabajo en equipo, creatividad y liderazgo

Vídeo de trabajo en equipo, creatividad y liderazgo

2015/05/05 | By | Add a Comment

Compartimos un excelente vídeo en el que, a través de un fragmento de una conocida película de dibujos animados, vemos actitudes de liderazgo, trabajo en equipo, organización, creatividad… ¡no tiene desperdicio!

Video post

¡A disfrutarlo!

Indicadores para la Gestión del Conocimiento

Indicadores para la Gestión del Conocimiento

2015/01/16 | By | Add a Comment

 

Indicadores para la GC

Para que la Gestión del Conocimiento tenga impacto debe tener su origen en el negocio y debe atender a retos y a objetivos del mismo. Además, debe ser entendida como un proceso vinculado y que aporta valor a las rutinas de trabajo.

En este sentido, la Gestión del Conocimiento debe ser instrumentalizada siguiendo una Estrategia que apunte a los objetivos empresariales que se deseen alcanzar.

Teniendo en cuenta lo anterior, y siguiendo nuestra ruta de meses temáticos, hoy hablaremos sobre los indicadores que nos permiten valorar la Estrategia de Gestión del Conocimiento definida en una organización, considerando tres aspectos:

  • La Actividad: nivel de uso y aprovechamiento de los distintos procesos y canales de gestión del conocimiento.

  • El Conocimiento: nivel de conocimiento generado y/o registrado y su nivel de consumo o aprovechamiento.

  • Los Impactos o beneficios que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos.

A continuación ofrecemos unos ejemplos de indicadores concretos que permitirán cuantificar y valorar los logros conseguidos. Estos indicadores son genéricos, y deberán ser adaptados en función de la tipología de organización y el tipo de conocimiento que maneje:

  • Indicadores para medir la Actividad: nº de usuarios activos, nº de nuevos miembros, nº de consultas, nº de aportaciones realizas, nº de aportaciones por áreas o departamentos, nº de reuniones de análisis, nº de descargas de recursos.

  • Indicadores para medir el Conocimiento: nº de buenas prácticas generadas, nº de lecciones aprendidas generadas, nº de ideas propuestas, % de aprovechamiento de buenas prácticas y lecciones aprendidas, nº de productos de información.

  • Indicadores para medir el Impacto: nº de personas formadas por facilitadores internos, ahorros derivados del aprovechamiento de conocimiento, % de miembros involucrados en proyectos de mejora o innovación, nº de ideas que se han implantado, nivel de satisfacción de usuarios, nº de resultados del aprovechamiento de conocimiento experto, nº de casos de uso que resuelve la plataforma.

Buen fin de semana!

Jornada de “Networking” sobre investigación en Antibióticos

Jornada de “Networking” sobre investigación en Antibióticos

2014/06/05 | By | Add a Comment

ICA2, colabora con la empresa Valoralía I+D en la organización de la primera Jornada de “Networking” sobre investigación en Antibióticos!

El objetivo principal que se pretende conseguir con esta jornada, es crear una Red Nacional de Investigación en Antibióticos (Spain-AD).
El acto se celebrará a las 15:30 del día 12 de junio en el edificio CLAID del Parque Científico de Madrid, situado en la Calle Faraday nº7 en el Campus de Cantoblanco de la Universidad Autónoma de Madrid.

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Para comunicar la asistencia o para obtener más información se puede contactar con el departamento de Biotecnología de Valoralia I más D a través del siguiente e-mail:
youahid@valoraliaimasd.com

 

“¿Qué hay que hacer para sumar voluntades a un proyecto?”

“¿Qué hay que hacer para sumar voluntades a un proyecto?”

2014/04/30 | By | Add a Comment

En el post de hoy, como ya hicimos en una entrada anterior, compartimos una excelente intervención que ha surgido en el entorno del curso de Gestión del Conocimiento impartido por ICA2. 

Rafael López Argüeso, Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, Jefe de Área de Asistencia Técnica y Programación en la Confederación Hidrográfica del Duero, dependiente del MAGRAMA, nos ha permitido compartir en Innoemotion su reflexión derivada de la pregunta “¿Qué hay que hacer para sumar voluntades a un proyecto?”.

“Creo que todo parte de una adecuada gestión del conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado la materialización de los bienes o servicios.

Existen dos soportes básicos del conocimiento:

  1. Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional ,es decir, la formación, las capacidades y las cualidades personales de cada trabajador.
  2. La información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

Manejando estos dos soportes, con su parte innata y su parte de desarrollo,  podemos conseguir un trabajador proactivo, innovador y motivado. Pero esto no creo que llegue nunca al 100% de la plantilla disponible. Además, en las AAPP la capacidad para cambiar el personal implicado en un proyecto por otro mas adecuado es mínima. Debemos aceptar que siempre habrá una parte activa y otra parte que se “deja llevar” en cualquier proceso; lo que no tiene que haber son “remoras” o “personalidades tóxicas”.

De la fusión de los dos soportes emerge el conocimiento. De manera que, en la medida en que la organización facilite la sincronía entre persona e información, se creará un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento.

Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento pueden ser:

  • La calidad del recurso humano: tanto la calidad preexistente como la que se puede desarrollar de cara al futuro.
  • La capacidad de gestionar la información: la habilidad de la organización  para  desarrollar  e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

La principal característica funcional del sistema de gestión del conocimiento es hacer coincidir las necesidades concretas de información de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha información, y todo ello con la mejor gestión  posible de las cualidades de cada trabajador.”

En la suma de voluntades tiene mucho que ver la gestión del líder: lo normal es que, incluso un equipo “ad hoc”, esté formado por “voluntarios” mas o menos reticentes. El responsable deberá localizar enseguida a “los convencidos” y asignarles las tareas que mejor se adapten a su capacidad. Al siguiente grupo “los que se dejan llevar” deberá empezar dándoles tareas secundarias y, poco a poco, según su respuesta tareas mas complicadas. Aquí se debe fomentar especialmente la emulación. Los “pasivos” son siempre difíciles de integrar y, dado que en las AAPP tenemos una capacidad de selección de recursos humanos reducida, si no se pueden sustituir, habrá o que “ganarles para la causa” o colocarles donde no puedan perjudicar el avance del equipo”.

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