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Profesionalización de la Gestión del Conocimiento en la Administración Pública

Profesionalización de la Gestión del Conocimiento en la Administración Pública

2015/01/29 | By | Add a Comment

Profesionalización de la GC

 

Nuestro compañero Carlos Merino colabora con la Fundación CEDDET en la coordinación de la Red de Expertos CEDDET.

La Red de Expertos se trata de un proyecto nacido en el año 2009 e impulsado por la Fundación con la finalidad de generar sinergias de carácter transversal entre todas las instituciones participantes.

En este sentido se vienen organizando una serie de actividades formativas y de conocimiento, que van desde la organización de foros y minitertulías que giran al rededor de un tema específico, a la realización de vídeos, encuestas y artículos.

Una de las actividades programadas para el segundo semestre del 2014, fue el lanzamiento de una encuesta llamada “Profesionalización de la Gestión del Conocimiento en la Administración Pública”.

De la interpretación de los resultados obtenidos en la encuesta, hoy, compartimos las siguientes conclusiones:

La GC como temática específica en el ámbito de la formación se encuentra ganando poco a poco hueco en la agenda teniendo en cuenta que un 71% de las respuestas apuntan todavía la inexistencia de este asunto en sus planes de capacitación. Sólo un 15% identifica un eje de formación específico, mientras que un 14% lo ve reflejado como parte de otras iniciativas relacionadas.

En línea con la anterior situación, un 76% evidencia la no existencia de un listado de competencias en GC, siendo el 13% quienes si la observan y un 11% los que las identifican en el plano de otras temáticas. De esta forma, tanto la formación como las competencias viven en paralelo una situación emergente de primeras referencias. Es más, para completar este análisis, se pregunta sobre la existencia de experiencia en GC que pudiera haber surgido del trabajo en proyectos y un 52% no cuenta con este recorrido, siendo un 12% los que si tienen una trayectoria en GC y un 15% plantea un historial en cuestiones relacionadas.

En todas estas cuestiones se pone de manifiesto un matiz estructural que suele ocurrir en muchas organizaciones que identifican una temática importante pero que sin profundizar en el asunto le dedican un cargo específico.

En este sentido, a pesar de que un 65% de las organizaciones no cuentan con un cargo o puesto específico para la GC, un 18% si lo tiene y otro 18% lo ve como parte de puestos o cargos existentes. Ante esta situación y los primeros argumentos de respuesta expuestos, puede ser fácil que los cargos o puestos estén ocupados por personas que no cuentan con competencias específicas en GC.

En esta misma línea se mueve la existencia de departamentos o unidades de GC que no existen en el 57% de los casos mientras que si aparecen en un 16% de manera específica y en un 27% como parte de un departamento o unidad relacionada (recursos humanos o formación de forma prioritaria).

Liderazgo en la Administración Pública

Liderazgo en la Administración Pública

2014/11/24 | By | Add a Comment

Una vez más, como parte de las formaciones que llevamos a cabo en ICA2 sobre temas de Gestión del Conocimiento, surgen reflexiones y aportes muy interesantes por parte de los participantes. Tanto es así que, bajo la autorización de su autor/a, seleccionamos algunas de ellas y decidimos compartirlo con todos vosotros.

Hoy se trata de la aportación de Pilar Cabota Sainz, participante de la última edición del curso de GC en INAP, cuya reflexión sobre el liderazgo en la Administración es tan rica ¡que no merece menos que ser compartida!

¡Gracias Pilar!

¿Cómo se puede liderar un proyecto en la Administración Pública?

LIDERAR: El liderazgo de un funcionario…?

En la Administración Pública (AP) cada funcionario (empleado público, en general) lleva, como alguna vez se ha dicho, un sombrero con su categoría, su nivel y sus trienios (aptitudes, experiencia) y se sienta en una silla que es su puesto de trabajo (sus funciones, su nivel de responsabilidad, su situación en la jerarquía). El sombrero siempre nos acompaña, la silla va cambiando con los concursos de traslados, los ceses y los nombramientos. El sombrero y la silla nos los facilita la normativa de función pública y se reflejan en nuestra nómina.

Pues bien, en mi vida como funcionaria, mi sombrero ha tenido pequeñas variaciones. Donde he notado las diferencias es en la silla. La silla que lleva las funciones del puesto (jefe de servicio, de sección, etc.) llevan implícita la gestión y la dirección, por lo que algo de “líderes” habrá que tener (al menos, aptitudes y habilidades).

Dentro de la necesidad de ser líder (organizativo, gerente, de grupo, etc.) la silla condiciona, además:

  • qué lugar ocupo en la jerarquía
  • qué equipo tengo a “mi disposición”
  • qué tipo de “jefe o político” tengo sobre mí
  • qué medios tiene mi organización, etc.

Por lo que, antes de empezar un proyecto cabe analizar los apoyos y medios fácilmente disponibles y los que no lo son.

Es cierto que en ocasiones una idea o proyecto no consigue seguidores. A veces se trata de falta de apoyo de los mandos superiores (por lo que la autorización o prioridad del proyecto queda anulada), y  otras veces no se consiguen seguidores entre el personal que se deja disponer para el proyecto.

Si finalmente, el esfuerzo de convencer es demasiado grande, vale más guardar el proyecto para otra ocasión. Ojo: no olvidarlo, guardarlo.

 COLABORAR: La mochila del conocimiento

Volviendo, a la metáfora,… pero el sombrero y la silla no nos acompañan en el resto de la vida.

Por eso me gusta añadir, que también llevamos una mochila, en la que vamos cargando nuestros aprendizajes. La mochila se nutre de experiencias y conocimientos que adquirimos en la oficina (la organización), la familia, las aficiones, las relaciones humanas, etc.). Como la mochila se lleva todo el tiempo puesta (a diferencia del sombrero y la silla) los elementos de la mochila afectan tanto a la activad laboral como a la vida cotidiana.

La mochila indica el proyecto personal del sujeto y también sus circunstancias. Ahí estarían de alguna forma sus competencias, pero también lo que no, por eso en la mochila: se cargan nuevos elementos, se descargan, se aligeran… (elementos tóxicos)

Pues bien,  el entusiasmo del líder, el humor, la valoración de los colaboradores, pueden agrandar esa mochila de los colaboradores y hacerles sentir bien (más allá de gratificaciones o retribuciones).

El mismo hecho de adquirir conocimientos en el sentido más amplio (no sólo conocimientos administrativos, también de habilidades, nuevas tecnologías, creatividad), que se pueden, además, utilizar en otras facetas de la vida corriente, puede ser un estímulo muy eficaz para conseguir una buena colaboración.

Una clave del éxito puede ser el crecimiento personal que produce en los colaboradores.

 DIMENSIONAR: Pequeños proyectos pueden resultar muy exitosos

El líder debe tener claro el objeto del proyecto y la viabilidad (creer en el proyecto), aunque este pueda ser matizado en las primeras fases de la planificación.

Según la posición del jefe-funcionario la dimensión del proyecto puede ser mayor o menor.

Pequeño o grande, no puede haber líder visión, sin proyecto!. Tampoco resulta responsable ocupar un puesto de trabajo de dirección o coordinador y no tener un proyecto de mejora continua. En este sentido, los proyecto de mejora de gestión, no suelen estar limitados por las decisiones políticas sino por la falta de empuje de los responsables administrativos.

No cabe minusvalorar los pequeños proyectos, que tienen resultados tangibles y en corto periodo de tiempo; sobre todo si de ellos deriva un enriquecimiento de las mochilas de los colaboradores.

En estos aparentemente pequeños proyectos incluiría las mejoras sobre procedimientos establecidos. Es decir, NO CAMBIAR TODO como si de una revolución se tratase, sino INNOVAR después de analizar la experiencia e introducir novedades trascendentes. En este sentido los proyectos de tele matización son un ejemplo.

Pues la mochila, permite ir a otro puesto de trabajo con una dinámica aprendida lo que fortalece mucho la autoestima y además la expande.

Habitualmente las lecciones de buenas prácticas y experiencias identificadas y celebradas (reconocidas por el propio grupo o externos), son una fuente de imitación.

Por lo que un funcionario, puede llevarse en la mochila el conocimiento adquirido y difundirlo y socializarlo… Eso me parece, como mínimo, un éxito práctico de gestión del conocimiento.

 FORMAR equipos y grupos de trabajo

Para empezar, un proverbio:

 El que no sabe y no sabe que no sabe, es un necio, aléjate de él.

El que no sabe y sabe que no sabe, es sencillo, enséñale.

El que sabe y no sabe que sabe, está dormido, despiértale.

El que sabe y sabe que sabe, es un sabio, acércate.

De ahí deduzco que el “autoconocimiento” forma parte de la gestión del conocimiento, por lo que para liderar un proyecto es conveniente que el líder y el equipo sepan qué pueden aportar o aprender en el proceso.

En este punto la humildad del líder puede ser un atributo. No creo que el sabelotodo pueda ser líder.

En los equipos resulta conveniente incluir a las personas idóneas (por competencias en relación al objeto del proyecto) en función de las disciplinas que le afecten, con conocimientos teóricos y prácticos (experiencia), etc.

Pero me parece también conveniente incluir a personas no “especializadas” o “expertas” para que participen en el proceso, ayudando en tareas más rutinarias o de apoyo a los expertos. Pero, ¿por qué participan en todo el proceso, incluso en reuniones? Porque su colaboración podrá aportar la visión, como menos, del cliente (ciudadano) si se les deja opinar con libertad y sentido común podrán hacer “tocar tierra” a los supuestos expertos. Y, por otra parte, porque aprenderán cultura de gestión (que incluirán a su mochila) y incrementarán el activo intelectual de la organización.

Sobre todo, conseguir que el grupo se respete y valore.

 ESTRUCTURAR y organizar

Corresponde al líder mantener unas habilidades directivas mínimas, para que el proyecto salga adelante.

En este sentido:

  • Plantear con claridad los objetivos
  • Establecer un Plan, que deben conocer todos los colaboradores
  • Gestionar medios
  • Gestionar tiempos
  • Gestionar dinámicas de grupo y reuniones
  • Etc.

RESISTIR…

Y sobre todo, el líder y su equipo, deben tener capacidad para resistir!!.

Cuesta mucho subir una montaña…. pero qué bonito y satisfactorio.

Saludos!

Pilar Cabota Sainz

Desjerarquizar el Liderazgo

Desjerarquizar el Liderazgo

2014/04/28 | By | Add a Comment

En ICA2, venimos realizando varias ediciones de nuestro curso de Gestión del Conocimiento en diferentes Administraciones Públicas, todas ellas con gran éxito.

Parte de la dinámica de este curso es generar un entorno participativo en que cual los participantes debaten sobre diferentes cuestiones que se les plantea relacionadas con aspectos de la Gestión del Conocimiento.

Como resultado de ello surgen interesantísimas aportaciones.

Tal es el caso de Alejandro Salcedo -responsable de los programas de Información, Formación y Educación del Consumidor en la Dirección General de Salud Pública, Drogodependencias y Consumo de Castilla La Mancha- y la intervención que hoy nos ha permitido compartir con vosotros.

“En el proyecto sobre el que trabajo (diseño e implementación de una red de aprendizaje colaborativo en materia de educación del consumidor que permita la interacción de expertos, docentes e instituciones a través del intercambio de experiencias y recursos pedagógicos), el tema del liderazgo y la captación de aliados para su desarrollo muestra características diferentes a las de otros supuestos.

En primer lugar, al tratarse de un proyecto colaborativo resulta obvio que la motivación para la participación viene dada en sí misma. Por otra parte, su ámbito de aplicación es el educativo, que cuenta con un marcado componente vocacional lo que, sin duda, facilita la adhesión al proyecto.

Finalmente, como el aspecto estructural descansa en una configuración de red, la labor de liderazgo es crucial tan solo al principio, en la identificación y desarrollo de nodos que permitan la propagación de la red.

No obstante, creo que un liderazgo compartido es muy importante para un proyecto que pretende ser colectivo. La opción de un proyecto plural con dirección multicefálica requiere de una buena dosis de coordinación, pero sin embargo el proyecto no queda a expensas de lograr apoyos a liderazgos determinados (que, incluso, a veces no resultan los más idóneos). Creo que es mejor motivar para la toma de decisiones conjunta que motivar para la implicación en un proyecto al que solamente “te sumas”.

Tal vez la cuestión radique en el impulso inicial y no tanto en su desarrollo. Si compartimos y socializamos la idea primigenia, y a partir de ahí generamos en común el proyecto será mucho más fácil acometerlo y, si es el caso, extenderlo viralmente.

Los proyectos “monorreferenciados”, o tutelados individualmente, no pocas veces nacen viciados y de ahí que exijan un compromiso ajeno que no es fácil de conseguir. Cuánto más abiertos y menos “liderados individualmente” sean, más posibilidades de éxito, y además éste será percibido como mucho más satisfactorio por todos.

El actual contexto de interconexión social resulta propicio para la revisión del concepto de liderazgo, ya que el sentido de la corresponsabilidad nos debe mover a su búsqueda en nosotros mismos  para la participación en liderazgos plurales o compartidos, en lugar de prestar nuestras virtudes y carencias a propuestas que limitan el pleno desarrollo de las iniciativas en cuestión.

En conclusión,  “desjerarquizar el liderazgo provoca mayor compromiso”.

ARTÍCULO: Administración central y autonómica, base legislativa y realizaciones en el ámbito de la economía del conocimiento

2013/04/30 | By | Add a Comment

Compartimos con ustedes esta interesante intervención que se dio en el foro del IAAP (Instituto Asturiano de Administración Pública Adolfo Posada), dentro del curso de Gestión del Conocimiento en la Administración Pública que se imparte allí bajo la conducción de Carlos Merino.

Administración central y autonómica, base legislativa y realizaciones en el ámbito de la economía del conocimiento

Por: Miguel Florencio Perez Perez

En el marco de la economía y gestión del conocimiento, se ha producido un progresivo acercamiento por parte de las administraciones a la implantación de sus principios y prácticas.

Empezando por el establecimiento de un marco normativo donde se emplean ya conceptos como eficacia; eficiencia; cooperación; información distribuida y disponible; administración y servicios electrónicos… se van desarrollando modelos de comportamiento que suponen un paso en aquella dirección.

1) EL MARCO LEGISLATIVO:

Por citar algunos, para mi los más importantes por básicos:

Los principios de colaboración y cooperación en la gestión de la información y del conocimiento, aparte de en el artículo 103 de la Constitución de 1978, se pueden basar en la Ley 30/1992

El artículo 3, dispone que las Administraciones públicas, en su actuación, habrán de regirse por el principio de cooperación y colaboración, y por los criterios de eficiencia y servicio a los ciudadanos.

En sus relaciones con los ciudadanos las Administraciones públicas deben de actuar de conformidad con los principios de transparencia y de participación.

El Artículo 4 de la citada Ley determina que las Administraciones públicas deben actuar y relacionarse de acuerdo con el principio de lealtad institucional y, en consecuencia, deberán

- Ponderar, en el ejercicio de las competencias propias, la totalidad de los intereses públicos implicados y, en concreto, aquellos cuya gestión esté encomendada a las otras Administraciones.

- Facilitar a las otras Administraciones la información que precisen sobre la actividad que desarrollen en el ejercicio de sus propias competencias.

- Prestar, en el ámbito propio, la cooperación y asistencia activas que las otras Administraciones pudieran recabar para el eficaz ejercicio de sus competencias.

Cuando estas relaciones inter- administrativas, en virtud del principio de cooperación, tengan como finalidad la toma de decisiones conjuntas que permitan, en aquellos asuntos que afecten a competencias compartidas o exijan articular una actividad común entre ambas Administraciones, una actividad más eficaz de los mismos, se ajustarán a los instrumentos y procedimientos de cooperación que se han venido estableciendo, y que no podemos tratar en este ámbito.

Por tanto, las administraciones, necesitan reunir información, procesarla y generar conocimiento que habrá de ser compartido para su utilización y reutilización por todos los agentes implicados, sean órganos administrativos de una o varias administraciones, sean ciudadanos en sus relaciones con ellas, o en cualquier forma de utilización de ese conocimiento(Un ejemplo es la puesta a disposición del saber hacer, modelos, técnicas, procedimientos y prácticas en cuanto a la facturación electrónica y uso del DNI electrónico que la administración del Estado pone a disposición de particulares y empresas, como producto libre)

En la Administración autonómica asturiana, la regulación básica de esta materia la podemos encontrar en la Ley 2/1995, de 13 de marzo, sobre régimen jurídico de la administración del Principado de Asturias: Que dispone que la actividad de la Administración del Principado de Asturias se realizará atendiendo a los principios de colaboración mutua y lealtad institucional respecto al resto de los poderes y Administraciones públicas, y de acuerdo con criterios de eficiencia y servicio a los ciudadanos.

La actividad de la Administración del Principado de Asturias será objeto de programación anual o plurianual

Corresponderá a cada una de las Consejerías la elaboración de los programas de actuación correspondientes a su ámbito funcional, en los que habrá de incluirse, al menos, una definición de objetivos y de actuaciones necesarias

Los programas de actuación contendrán, asimismo, previsiones sobre racionalización y simplificación de trámites administrativos, con expresión de su alcance, coste que implican y medios para atenderlos.

La actuación administrativa del Principado de Asturias se someterá periódicamente a auditorías o inspecciones internas para comprobar su nivel de eficacia en relación con las previsiones de los programas de actuación y con las exigencias del principio de eficiencia.

Las auditorías o las inspecciones internas podrán versar sobre el conjunto o una parte de la actividad de cualquier órgano, en la forma y con la periodicidad que se determine.

Los ciudadanos gozarán, en sus relaciones con la Administración del Principado de Asturias, de los derechos reconocidos con carácter general en la legislación básica de régimen jurídico y de cuantos estén establecidos en las disposiciones aplicables en cada caso.

Sin perjuicio del derecho que asiste a los interesados en un procedimiento de conocer en cualquier momento el estado de su tramitación, la Administración del Principado de Asturias contará con los instrumentos de información a los ciudadanos que garanticen el efectivo conocimiento por parte de éstos por el procedimiento a seguir para las solicitudes o actuaciones que se propongan realizar ante aquélla.

En cuanto a la aplicación de las TICs, la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos. Reconoce el derecho de los ciudadanos a relacionarse con las Administraciones Públicas por medios electrónicos y regula los aspectos básicos de la utilización de las tecnologías de la información en la actividad administrativa, en las relaciones entre las Administraciones Públicas, así como en las relaciones de los ciudadanos con las mismas con la finalidad de garantizar sus derechos, un tratamiento común ante ellas y la validez y eficacia de la actividad administrativa en condiciones de seguridad jurídica.

Las Administraciones Públicas utilizarán las tecnologías de la información de acuerdo con lo dispuesto en ella, asegurando la disponibilidad, el acceso, la integridad, la autenticidad, la confidencialidad y la conservación de los datos, informaciones y servicios que gestionen en el ejercicio de sus competencias.

Desde su entrada en vigor existe una administración electrónica, un procedimiento electrónico y unos derechos y deberes de los ciudadanos en ese contexto, claros y definidos. Su implantación es obligatoria para la Administración del estado y potestativo para las administraciones autonómicas y locales.

2. LAS REALIZACIONES PRÁCTICAS:

En cuanto a lo que se ha ido haciendo: En los últimos años, se ha venido procediendo a una adecuación de los modos de funcionamiento de la Administración autonómica a los criterios, procedimientos, técnicas y principios de actuación, que la legislación quiere impulsar, y que a mi modo de ver reflejan la asunción de los esquemas de la economía del conocimiento.

Este proceder comprende, entre otras realizaciones:

- Elaboración y publicación de un catálogo de servicios que la Administración autonómica presta: para ello se ha confeccionado el modelo de “fichas de servicio” que se pretende integrar en el modelo de gestión informatizada mediante un expediente electrónico único que aborde todos los temas que tengan que ver con él, desde la información previa a la solicitud al pago (si procede) o prestación del servicio que corresponda y sus vicisitudes. Tal sistema debería permitir conocer el estado de tramitación en cualquier momento; tramitarlo en papel o por internet( o, incluso, mediante una llamada telefónica). Se pretende lograr un servicio disponible para el ciudadano 7×24 (siete días a la semana, veinticuatro horas al día)

- Las fichas de servicio son el modo de información al ciudadano, distribución de formularios para su presentación en papel, legislación e información complementaria, o de la presentación electrónica de la solicitud.

- Puesta en marcha de un sistema informático llamado “escritorio unificado del gestor” (EUGE) para la tramitación del expediente electrónico

- Puesta en marcha de una especie de ventanilla única que intenta agrupar la mayor parte de los servicios y trámites en la página WEB www.asturias.es

- Puesta en marcha de la sede electrónica de la Administración del Principado de Asturias enhttps://sede.asturias.es/portal/site/Asturias/menuitem.bb5c991774f73036d9db8433f2300030/?vgnextoid=8a47d10edd26c210VgnVCM1000002f030003RCRD&i18n.http.lang=es donde se puede encontrar todo tipo de información, utilidades y funcionalidades: desde el “perfil del contratante”, hasta la consulta de la hora y fecha oficiales, (vital para el firmado electrónico)

- Establecimiento de un Servicio de Atención al Ciudadano, que pretende reunir toda la información necesaria para prestar un servicio de información global al ciudadano

En cuanto a la verificación y control y garantía de la eficacia y eficiencia en la gestión, existen sistemas de auditoría y control establecidos entre los que se encuentran:

- Sistemas de auditoría por parte de órganos propios de la estructura administrativa, en unos casos, y contratada a auditoras externas, por otra

- En algunos servicios se ha llegado a poner en marcha procesos de certificación de la calidad, como, por ejemplo, la obtención de la certificación ISO por el servicio de Inspección de la Consejería de Educación

- Los propios del estudio y programación de la gestión por parte de los órganos de gestión presupuestaria y de dirección administrativa del gobierno (Elaboración de programas con memorias de objetivos y cuantificación económica; evaluación de su “impacto”, usando indicadores… entre otros)

- Elaboración de un sistema de carrera y de evaluación del desempeño del personal al servicio de la Administración

- Puesta en marcha de un organismo encargado de la formación del Personal al servicio de la Administración, que cuenta con un banco de documentación y otros recursos para la formación permanente (IAAP Adolfo Posada)

En cuanto al aprovechamiento de los conocimientos de la organización por parte de las personas (acervo, saber hacer, soluciones y casuística práctica) en departamentos como el Centro de Gestión de Servicios Informáticos, se cuenta con bases de datos de problemas con sus respectivas soluciones a disposición de todos los implicados en el trabajo.

Estas pinceladas, necesariamente esquemáticas, son el boceto de lo que se está haciendo hoy en la Administración del Principado de Asturias en el sentido de mejorar procesos, avanzar hacia la modernización y por medio de la eficiencia y la eficacia prestar un mejor servicio con menos recursos.

Por otra parte, aún no estamos en la fase de ofrecer recursos o ser un catalizador tecnológico de nuevos desarrollos para ciudadanos y empresas, como lo es la administración del Estado (véanse los ejemplos citados sobre facturación electrónica y DNI electrónico)

3) LA NOTA CRÍTICA QUE ME AHORRARÉ: A pesar de que se ha puesto sólo lo realizado no todo es positivo. Pero, dejemos la constatación de que existen problemas y limitaciones graves para otro foro.

 

 

Solo me falta montar en globo

2012/11/20 | By | Add a Comment

Much@s suspicaces ya saben de lo que se trata.

Cuando uno da vueltas por la flora y fauna del sector público y privado, se da cuenta de que la situación viene a resumirse en ese dicho popular.

Personas y organizaciones que agotan el año a modo de cuenta atrás, sinónimo de final, de sanse acabo, de liquidación total, y ante esa desesperanza se viven estos días de nada dentro de una anestesia de incredulidad, de astío, casi esperando una bofetada para reanimarse, un electroshock.

Y no por falta de lucha, que ya se ha venido desgastando el cuerpo, es que ahora se desgastó la mente, el espíritu, y esa bajada de brazos, de resignación es el clima oportuno para ese dicho citado: “ya solo me falta montar en globo”

Hay que hacer una exploracion en nuestra órbita cercana en búsqueda de señales de vida y hacer un ejercicio de fé mezclado con psicoanálisis para que el globo se vea como toma distancia, elevarse del suelo contaminado y mirar hacia el horizonte. Realmente para much@s el respirar en las alturas sería un refrescar el aliento, y para ello podemos disparar nuestra mente hacia nuevos comienzos y no fines, hacia nuevos ciclos y no cierres, hacia nuestros talentos y no depresiones.

Ver lo que veo es lo que lleva a alguien que escribe del conocimiento a plantearse este epitafio coyuntural.

Hasta luego!

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