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CONCEPTOS DE EXTERIORIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO, MODELO CANVAS Y MODELO INTELECT APLICADOS A LAS PYMES DEL CALZADO DE BOGOTÁ

CONCEPTOS DE EXTERIORIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO, MODELO CANVAS Y MODELO INTELECT APLICADOS A LAS PYMES DEL CALZADO DE BOGOTÁ

2014/12/05 | By | Add a Comment

Autor: Carlos Zamudio Delgado

Resumen

Este estudio analiza cómo se evidencia los conceptos de exteriorización del conocimiento, modelo canvas y modelo intelect en las pymes del sector calzado de la ciudad de Bogotá, la gestión del conocimiento, el modelo de negocio de la industria y el análisis del capital intelectual. La gestión del conocimiento en la industria del calzado está determinado por la conversión que se lleva a cabo del conocimiento tácito al conocimiento explicito, este es un proceso que tiene en cuenta variables como forma, capacidad, creatividad, método de trabajo e investigación, las cuales se transforman en diseño, optimización, experiencia, especificaciones y puesta en marcha respectivamente. El modelo de negocio está en marcado por nueve bloques que tiene como eje la propuesta de valor. El análisis del capital intelectual está determinado por el capital  humano, capital estructural y el capital relacional.

Introducción

      Las empresas que buscan alcanzar la competitividad en el entorno de hoy están forzadas a implementar procesos de innovación que orienten a sus empleados en la adquisición de nuevo conocimiento y aplicarlo en beneficio sus unidades productivas. El Plan de Desarrollo Nacional 2010 – 2014, expone los requerimientos en cuanto al desarrollo de estrategias que generen innovación en el sector productivo a través del fomento de la cultura de innovación y emprendimiento, donde participen Empresas, Universidades y Sociedad Civil; También se evidencia en el PDN 2010-2014, la posición de desventaja que tiene Colombia en cuanto a la inversión total en investigación y desarrollo, que corresponde a un escaso 02% del PIB, frente a Chile, Brasil y Corea del sur con una participación del 07%, 0,8% y 3,2 % respectivamente en la misma variable; Un aspecto estratégico para lograr la prosperidad, es el desarrollo de competencias laborales para los trabajadores. Según el plan de Desarrollo Nacional 2010-2014, la baja competitividad que existe en la formalización y formación del capital humano frenan la productividad y competitividad de las empresas. Una de las cinco locomotoras de crecimiento estratégico que expone el Plan de Desarrollo Nacional, es la innovación que se requiere para lograr el crecimiento económico del país, y que para conseguir este propósito es preciso fortalecer alianzas entre las universidades y las empresas.

Problema de la investigación

Según el ministerio de Comercio Industria y Turismo afirma que las pymes representan el 95% del total de las empresas del país, participan con el 65% en la generación de empleo y con el 35% de la producción. Los empresarios pequeños y medianos del sector calzado en la ciudad de Bogotá, han enfrentado escenarios que exigen de su parte el dominio de tres conceptos clave a la hora de innovar en procesos, productos y servicios, esos conceptos están centrados en su recurso más valioso, las personas o colaboradores que poseen los conocimientos, participan en todas las fases del modelo de negocio y construyen relaciones entre trabajadores y stakeholders de la empresa. Poco se ha estudiado sobre las pymes del calzado de la ciudad de Bogotá respecto al contraste que se evidencia entre los conceptos teóricos de los tres dominios que deben poseer los colaboradores de las empresas, por tal razón se hizo necesario contrastar los conceptos de: La segunda fase de la espiral del conocimiento llamado “exteriorización del conocimiento” expuesto por Nonaka, (1995) el concepto del modelo canvas referente a modelo de negocio, expuesto por Osterwlader, A. (2009) en las pymes y por último los conceptos del modelo de intelect referente al capital intelectual expuesto por Euroforum, E. (1998).

Los objetivos de la investigación

Objetivo general

Comprender como se aplica los conceptos de exteriorización del conocimiento, modelo canvas y capital intelectual en las pymes del calzado de la ciudad de Bogotá

Objetivos específicos

  • Conocer las variables que intervienen en la transformación del conocimiento tácito a explícito de los empresarios PYME del sector calzado de la ciudad de Bogotá.
  • Identificar las actividades clave que integran el modelo de negocio de la industria del calzado en las PYME de la ciudad de Bogotá.
  • Describir como el modelo Intelect se evidencia en las Pymes del sector calzado de la ciudad de Bogotá.

Para este estudio, se tomó una muestra de 256 pymes del sector calzado en la ciudad de Bogotá a partir de la población de 9481 según la Encuesta Anual Manufacturera, estimó que 6.678 pymes del total de 9.481, cumplieron los parámetros de inclusión para la encuesta en 17 grupos industriales, y calculó que el 2,7 % del total, pertenecen al sector calzado, por lo tanto se estimó una muestra de 256 pymes manufactureras de calzado ubicadas en Bogotá.

Síntesis de la fundamentación teórica

La gestión del conocimiento planteado por Nonaka y Takeuchi (1999), citado por Paniagua E. (2007), aborda la transformación del conocimiento individual en un conocimiento colectivo a través de la sistematización o documentación de los conocimientos individuales para adquirir la condición de conocimiento explícito esto con el objetivo de fomentar la innovación al interior de las organizaciones, haciendo referencia a las técnicas japonesas para la creación de nuevo conocimiento como son: una nueva forma de pensar en las funciones y responsabilidades ejecutivas, el diseño organizacional y las prácticas de negocios en la empresa creadora de conocimiento. Como segundo soporte teórico se abordara la ontología de los modelos de negocio basado en nueve bloques propuestos por Osterwalder (2009), para evaluar el proceso de innovación en el modelo de negocio de las PYME del sector calzado.

La base teórica del capital intelectual propuesto por Euroforum, E. (1998), en su modelo Intelect, relaciona tres activos intangibles: El capital humano, el capital estructural y el capital relacional como bloques clave para gestionar los activos intangibles de las empresas, los cuales están compuestos por elementos, que son activos intangibles que integran cada bloque, donde se han identificado relevantes para la industria del calzado en función de su estrategia y factores críticos de éxito.

Gestión del conocimiento en las Pymes

Las ideas primarias que surgen en las empresas son generadas por su fundador quien se apasiona desde el primer momento que llegan a su mente, esta condición cierra la posibilidad de otorgar prioridad a las ideas de los colaboradores; un empresario considera que su idea es la mejor y que el margen de error es mínimo, sin embargo al llevarla a cabo, se evidencia los dos pirmeros niveles de conversión del conocimiento del modelo de Nonaka y Takeuchi (1999), citado por Paniagua E. (2007), en la espiral del conocimiento, identificadas como la socialización y la exteriorización del conocimiento, en la que el empresario comparte su idea con sus colaboradores convenciéndolos de una manera empírica, es decir desde su conocimiento tácito como lo llama Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995), este conocimiento individual adquirido por las experiencias del empresario en cuanto a las formas del producto, capacidad de servicio y contacto directo con sus clientes, creatividad en el prototipo, método de trabajo en los procesos y la investigación para evaluar el modelo de negocio, son traducidos en términos de resultados de conocimiento explicito por parte de los colaboradores, quienes reciben la información del empresario para diseñar, optimizar, desarrollar habilidades, definir especificaciones operativas y poner en marcha nuevos emprendimientos respectivamente.

Los resultados obtenidos del estudio de las Pymes productoras del sector calzado de la ciudad de Bogotá muestran como el conocimiento tácito del empresario, se convierte en explicito cuando los dueños de empresa pueden vender de manera efectiva una nueva idea a sus colaboradores. La tabla N° 1 registra los datos de 256 empresarios que generaron nuevas ideas, las compartieron con sus colaboradores y estos las entendieron, desarrollaron y expresaron en nuevos conocimientos es decir conocimiento explícito.

Tabla N° 1 Conversión del Conocimiento de tácito a explícito.

Nueva Idea en

Nuevas ideas compartidas

Número de empresarios

Conocimiento

Tácito

Conocimiento explicito

Producto

20

25

52

Forma

Diseño

Servicio

26

30

63

Capacidad

Optimización

Prototipo

31

35

47

Creatividad

Experiencia

Proceso

36

40

56

Método de trabajo

Especificaciones

Modelo de negocio

41

45

38

Investigación

Puesta en marcha

n= 256

Fuente: Elaboración propia, Abril 2014.

La tabla anterior explica como los empresarios pyme transformaron su conocimiento tácito en explicito, compartiéndolo con sus empleados en aspectos como el producto, servicio, prototipo, proceso y modelo de negocio, se muestra que de un intervalo de 20 a 25 nuevas ideas generadas por los dueños de empresa, 52 empresarios compartieron con sus colaboradores nuevas ideas en producto expresado de manera tácita en cuanto a la forma del mismo, y se logró representar por parte de los colaboradores de manera explícita a través del diseño una vez fue compartida la información.

Modelo de negocio de las Pymes

El modelo canvas de Osterwalder (2009) se toma como guía para explicar el modelo de negocio de la industria del calzado de las Pymes, ubicadas en la ciudad de Bogotá, este modelo contempla nueve bloques: Recursos clave, actividades clave, alianzas clave, propuesta de valor, clientes, canales de distribución, relaciones con los clientes, estructura de costos y fuente de ingresos.

En las pymes se evidencia, que su modelo de negocio está compuesto por las variables que intervienen en el modelo de negocio canvas de la siguiente manera: Esta industria determina que para el éxito del negocio es clave saber con quién se asocia, no todo el que tiene dinero para invertir o ganas para emprender un negocio es valorado como socio potencial, ya que entra en juego la confianza que el empresario tiene sobre los demás inversionistas, sin embargo en la mayoría de los casos en la etapa inicial los primeros en ingresar a lista de evaluación de socios son los integrantes de la familia, después los amigos y por último los contactos, producto de otras formas de interrelación. Existe en esta industria actividades que son clave para el desempeño óptimo del negocio, como son: informe de productos potenciales, informe de plataforma de productos, Moodboard del concepto de diseño, fichas técnicas de diseño de producto, juego de moldes talla base de cada modelo, muestras físicas elaboradas, protocolo de comprobación de mercadeo y protocolo de comprobación de industrialización. A continuación la tabla N° 2 presenta las actividades clave de la industria del calzado en las pyme.

Tabla N° 2  Actividades clave en la industria del calzado en PYMES

Actividad

Descripción

Predecesora inmediata

A

Consultar en internet los productos que se imponen en marcas y pasarelas internacionales

-

B

Consultar informes de tendencias de consumo vigentes para la temporada de mitad de año 2014

-

C

Consolidar informe de productos potenciales para la temporada de mitad de año 2014

A, B

D

Realizar informe estadístico de ventas del año anterior (2013)

-

E

Realizar visita a proveedores de materias primas y componentes para conocer sus novedades en productos

-

F

Consolidar informe de materias primas y componentes potenciales para la temporada de mitad de año 2014

E, D

G

Consultar informes de tendencias de moda vigentes para la temporada de mitad de año 2014

-

H

Proponer temas de investigación para construir el concepto de diseño

G

I

Consolidar la presentación del concepto de diseño elegido

H

J

Elaborar de propuestas de los productos de la colección

C,F,I

K

Seleccionar las propuestas más viables de la colección

J

L

Elaborar fichas técnicas de diseño de los productos de la colección

K

M

Obtener modelaje base de los productos de la colección

L

O

Elaborar muestras físicas de los productos de la colección

M

P

Realizar pruebas de calce y ajuste de los modelos de la colección

O

Q

Realizar pruebas de percepción de la estética de los productos

O

R

Realizar escalado de los productos

P,Q

S

Realizar pre-serie de cada producto

R

T

Realizar ajuste de los moldes de cada talla de los productos

S

U

Realizar la documentación técnica de los productos para la producción

T

Fuente: Elaboración propia, Abril 2014.

La ruta crítica del conjunto de actividades clave es A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, R, S, T, U. Esta ruta crítica muestra los promedios de los tiempos optimista, más probable y pesimista para legar a una duración esperada, obtener así la desviación estándar y por último la varianza de cada actividad. La tabla N° 3 presenta tres estimadores, de los cuales se obtuvo los respectivos promedios mencionados anteriormente.

Tabla N° 3 Estimación de duración de las actividades clave

Estimación de duración.
Método tres (3) valores

PROMEDIOS

Cálculos PERT

ESTIMADOR 1

ESIMADOR 2

ESTIMADOR 3

ESPERADOS

Actividad

Optimista

Más probable

Pesimista

Optimista

Más probable

Pesimista

Optimista

Más probable

Pesimista

Optimista

Más probable

Pesimista

Duración esperada (te)

Desviación estándar

Varianza

Redondo

Exacta

A

3

5

8

2

6

9

4

4

7

3,0

5,0

8,0

             5,0              5,2              0,8              0,7

B

3

5

7

4

6

8

4

4

6

3,7

5,0

7,0

             5,0              5,1              0,6              0,3

C

2

3

6

3

4

7

3

2

5

2,7

3,0

6,0

             3,0              3,4              0,6              0,3

D

2

3

5

3

4

6

3

2

4

2,7

3,0

5,0

             3,0              3,3              0,4              0,2

E

2

3

4

2

4

5

3

2

3

2,3

3,0

4,0

             3,0              3,1              0,3              0,1

F

7

10

15

8

11

16

8

9

14

7,7

10,0

15,0

           10,0            10,4              1,2              1,5

G

2

2

3

3

3

4

3

1

2

2,7

2,0

3,0

             2,0              2,3              0,1              0,0

H

7

10

15

7

11

16

8

9

14

7,3

10,0

15,0

           10,0            10,4              1,3              1,6

I

7

10

15

8

11

16

8

9

14

7,7

10,0

15,0

           10,0            10,4              1,2              1,5

J

14

20

30

16

21

31

15

19

29

15,0

20,0

30,0

           21,0            20,8              2,5              6,3

K

1

2

3

2

3

4

2

1

2

1,7

2,0

3,0

             2,0              2,1              0,2              0,0

L

5

8

12

4

9

13

6

7

11

5,0

8,0

12,0

             8,0              8,2              1,2              1,4

M

6

8

15

5

9

16

7

7

14

6,0

8,0

15,0

             9,0              8,8              1,5              2,3

O

2

3

5

3

4

6

3

2

4

2,7

3,0

5,0

             3,0              3,3              0,4              0,2

P

0,5

1

2

0,6

2

3

1,5

0

1

0,9

1,0

2,0

             1,0              1,1              0,2              0,0

Q

0,5

1

2

0,6

2

3

1,5

0

1

0,9

1,0

2,0

             1,0              1,1              0,2              0,0

R

0,5

1

2

0,6

2

3

1,5

0

1

0,9

1,0

2,0

             1,0              1,1              0,2              0,0

S

7

10

20

8

11

21

8

9

19

7,7

10,0

20,0

           11,0            11,3              2,1              4,2

T

6

8

12

7

9

13

7

7

11

6,7

8,0

12,0

             8,0              8,4              0,9              0,8

U

10

15

20

12

16

21

11

14

19

11,0

15,0

20,0

           15,0            15,2              1,5              2,3

Fuente: Elaboración propia, abril 2014.

Los recursos clave en esta industria están determinados por los conocimientos sobre los procesos, puntualmente en producción, cada empresario guarda su descubrimiento en procesos de manera muy cuidadosa. Otros recursos que se evidencian como clave del modelo de negocio son la materia prima y su procedencia, debido a que desde el mismo criadero de reses, se determina la calidad del cuero. Con base en tres variables: Socios, actividades y recursos, se determina la propuesta de valor, la cual consiste en deleitar al cliente con comodidad y elegancia, estos dos factores son valorados por el cliente para su decisión de compra.

Una vez está definida la propuesta de valor, se analizan tres variables relacionadas con el mercado, la primera variable hace referencia a las relaciones que la empresa establece con sus clientes, esta variable está definida en términos de comunicación a través de contacto telefónico. Las relaciones con el cliente están orientadas a la fidelización; La tendencia es aplicar la co-creación del producto junto con el cliente. Determinar el mercado meta es clave al momento de ofrecer la propuesta de valor, debido a que esta última va dirigida a un grupo homogéneo de clientes de quienes se conoce sus necesidades y, a través de las quejas y reclamos se hacen los ajustes a futuros modelos de producto final.

Los canales de distribución involucran la manera de llevar el producto final a la cliente y esto se hace a través de puntos de venta, donde el cliente encontrará variedad de oferta a través de centros comerciales y zonas comerciales. Los ingresos y egresos son variables que se conjugan en un análisis financiero, para el caso de la pymes esto se logra comparando el costo de producción con la utilidad que puede arrojar dentro de un volumen aceptable de ventas. 

Evaluación del capital intelectual según el modelo Intelect

Los componentes de la estructura del capital intelectual según el modelo Intelect para la industria del calzado en las pymes de la ciudad de Bogotá, están organizados en tres bloques, capital humano, capital estructural y capital relacional, cada bloque, contiene elementos homogéneos que son evaluados a través de indicadores. En la figura número 1, se presenta la estructura del modelo Intelect, el cual se evidencia en la industria del calzado de las pyme de la ciudad de Bogotá y en la tabla N° 4 se presentan los resultados de los indicadores de cada elemento, según el modelo Intelect.

Fig. N° 1 Estructura del modelo según el Modelo Intelect

Captura de pantalla 2014-12-05 a la(s) 14.33.10 

Fuente: Euroforum (1998).

Siguiendo los indicadores propuestos por el modelo Intelect, se relaciona a continuación los resultados de medición de cada elemento clave del modelo en la industria del calzado.

Tabla N° 4. Indicadores de los elementos según el modelo Intelect para la industria del calzado de las PYME. Periodicidad anual.

Bloques

Elementos

Indicadores

Valor del indicador

Anual

CAPITAL HUMANO

Estabilidad Rotación (N° de personas que abandonan la empresa / total)

9/25 = 0,36

 competencias Tiempo dedicado al aprendizaje / tiempo total de trabajo horas

192/60.000 = 0,32%

heterogeneidad de personal de la industria ((Profesiones iguales/ total empleados)-1)*100

(1-(19/25))*100=

24%

CAPITAL ESTRUCTURAL

cultura empresarial Tiempo dedicado a la transmisión de la filosofía al resto de la organización (horas)

60

sistema de comunicación N° de mejoras implantados resultante de procesos de benchmarking interno

56

propiedad intelectual % de ventas de productos patentados

3%

estructura organizacional N° de niveles jerárquicos / N° de niveles jerárquicos objetivo

3

CAPITAL RELACIONAL

Lealtad de clientes Tasa de rotación de clientes (número de años que un cliente es leal a la empresa

3

Interrelación con proveedores Naturaleza de las relaciones con los proveedores

Flexibilidad

Alianzas estratégicas Número de alianzas a la estrategia

5

Satisfacción de los clientes El cliente está satisfecho si o no

Si = 58%

No = 42%

Fuente: Elaboración propia Mayo 2014. Basado en el modelo Intelect

Conclusiones

Esta investigación permitió evidenciar como se aplica los conceptos de exteriorización del conocimiento, modelo canvas y capital intelectual en las pymes del calzado de la ciudad de Bogotá, las cuales transforman sus concomimiento individual o tácito en explicito mediante la comunicación que hace el empresario hacia sus empleados en términos de forma a diseño, capacidad a optimización, creatividad a experiencia, método de trabajo  a especificaciones y la investigación en la puesta en marcha de la nueva idea que se ha engendrado desde el empresario.

En el modelo canvas, las actividades clave muestran una tendencia de secuencia pero no necesariamente estricta, es decir que su sistema de producción aunque exige una línea de producción secuencial, tiene actividades que debe desarrollar simultáneamente exigiendo un mayor conocimiento de proceso.

Por último esta industria presenta en su Capital humano, una estabilidad del personal en 36%, este resultado tiene relación con la satisfacción de los clientes del 58% debido a que empleados con menor estabilidad laboral son colaboradores con menor compromiso hacia los clientes de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

  • Barceló, M. (2001) Hacia una Economía del Conocimiento, Esic Editorial PricewaterhouseCoopers, Madrid.
  • Chan Kim y Mauborgne (2005) La Estrategia del Océano Azul. Ed. Norma, Bogotá Colombia.
  • Euroforum, E. (1998): Instituto Universitario Euroforum Escorial y KPMC  Proyecto Intelect Medición del Capital Intelectual. San Lorenzo  del Escorial, Madrid, IUEE
  • Nonaka, I. (1995). La empresa creadora de conocimiento. Gestión del conocimiento. Harward Business Review
  • Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) The Knowledge Creating Company. Oxford University Press. New York.
  • Osterwalder, A. (2009). Business Model Generation, Published John Wiley & Sons Inc. United States of America.
  • Paniagua E. (2007) La Gestión Tecnológica del conocimiento, Editum, España.

Sobre el Autor

Carlos Zamudio es Administrador de Empresas de la Universidad de La Salle. Candidato al grado de Magister en Gerencia de la Innovación Empresarial de la Universidad Externado de Colombia. Docente tiempo completo de la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad La Gran Colombia y Miembro del Clúster de Investigación de Energías Renovables de la Universidad de la Salle – Cidersalle. Correo electrónico: carlos.zamudio@est.uexternado.edu.co. Móvil 3208995945 Carlos.zamudio@ugc.edu.co

DOCUMENTO – La gestión del capital intelectual, un instrumento al servicio de la competitividad

2013/05/21 | By | Add a Comment

gestión de capital intelectualCompartimos con ustedes un interesante y completo artículo de Gestión de la Innovación publicado por Cluster Conocimiento y el Observatorio de Recursos Humanos y relaciones laborales, en el cual se aborda la importancia del capital intelectual en el fortalecimiento de las competencias de empresas y organizaciones.

Para leer el artículo completo haga click en el enlace: http://ow.ly/leFyk

Reclutar en redes sociales: cifras, ventajas y escepticismo – 1era Parte

Reclutar en redes sociales: cifras, ventajas y escepticismo – 1era Parte

2013/03/13 | By | Add a Comment

Favio Vargas GPor Flavio Vargas G.

@flaviovargasg 

 

 

 

 

Consideraciones iniciales

La forma tradicional para identificar y reclutar personal para una organización incluye convocatoria y búsqueda de perfiles, revisión de los currículos y entrevistas para hallar el perfil más adecuado. Los procesos de esta clase suponen que se activan completamente cada vez que surge una necesidad.

Con las redes sociales no se reemplaza el proceso, pero se enriquece y permite optimizar cada hito. Quienes trabajan en reclutamiento aprovechando las redes sociales, consideran que la tendencia de vincular los dos elementos es irreversible porque es más eficiente: se gana tiempo, se encuentra gente más calificada y reduce costos de contratación.

Para las organizaciones, las redes sociales ofrecen un escenario con grupos hablando, proponiendo y solicitando empleo. Estos grupos funcionan con lógicas similares a la búsqueda de trabajo entre amigos, en que el conocimiento entre los individuos es más profundo del que pudiera haber entre reclutador y prospecto, por lo que funciona mejor un sistema de recomendaciones en el que hay más información sobre el candidato y por lo tanto, posibilidad de acertar con los perfiles más calificados. También tiene la ventaja de que se gana tiempo, las comunidades por sí mismas definen sus grupos de interés, y para las empresas es más fácil identificar su público objetivo incluso antes de que surjan las vacantes.

Para quienes buscan trabajo también hay ventajas en las redes porque hay espacio para ampliar tanto la información propia como los contactos a los que se puede llegar. Internet permite mostrar aquello que se menciona en el currículo, poner evidencia, así como identificar a usuarios para que conozcan ese contenido.

 búsqueda

Diagnóstico de las funcionalidades más comunes

Las redes en las que están más activos reclutadores y candidatos son: Facebook, LinkedIn y Twitter, de acuerdo con varios estudios[1] que se publicaron el año pasado.

En LinkedIn los usuarios pueden mostrar sus credenciales profesionales y las empresas pueden construir una marca como empleadoras de calidad. Las funcionalidades más utilizadas en esta red, según Power+Formula, son: Grupos (79.6%), Búsqueda de personas (70.6%), Quién vio tu perfil (66.8%), Información de la compañía (58.8%), Página de inicio (44.3%), Gente que podrías conocer (43.6%), Actualizaciones (42.9%), Seguir compañías (38.4%), Introducir a alguien (31.1%).

Al ser LinkedIn una red profesional, sus funcionalidades están más relacionadas con las búsqueda de trabajo y de candidatos que Twitter y Facebook. Los grupos parecen ser la principal herramienta para contactar con otros y compartir intereses. En la red hay abundantes referencias a cómo utilizar los grupos que apuntan en su mayoría a aprovechar estos escenarios para contactar empresas y reclutadores que buscan perfiles específicos relacionados con un tema, igualmente para formar comunidades de práctica que se planteen a sí mismas como especializadas, resaltando su faceta de comunidad de repertorio compartido[2].

Con el reciente ingreso de Facebook se formalizó como herramienta para buscar trabajo. Está dirigida a los usuarios más que a las empresas. A pesar de la nueva incursión, ya había grupos y páginas que funcionan, sobre todo para pedir trabajo entre contactos. Las empresas usan esta red sobre todo para identificar candidatos potenciales, de acuerdo con el estudio que encargó para saber cómo se usa en los temas de empleo. Dice que las fan pages son muy comunes para que los interesados tengan referencias de la empresa que los va a contratar y para publicar vacantes y ofrecer un contacto. Otra funcionalidad muy utilizada es la publicidad (ads) para promover una empresa como un buen lugar para trabajar.

Twitter, que tiene menos funcionalidades que Facebook o LinkedIn, tiene a disposición las opciones para seguir a una empresa, si se está buscando trabajo, o de publicar las vacantes, si se está ofreciendo. Cuando se ofrece, la vía es a través de las cuentas de las empresas o de terceros, casi siempre portales de empleo, de acuerdo con el análisis de Jobvites.

En general las funcionalidades de Facebook y de Twitter son menos sofisticadas que las de LinkedIn, ya que están dentro de una lógica más de buscar y ofrecer. Se trata de escenarios en los que se libera información, es decir que amplifica.

LinkedIn, y otras rede (XING, Viadeo), le dan un valor agregado para crear un ecosistema alrededor de los perfiles profesionales de empresas y candidatos. La muestra es el uso de los grupos en los que se comparten intereses, la posibilidad de ampliar el círculo de contactos y de vender la imagen de ser una persona o un lugar bueno para trabajar.

A pesar de que hay un trecho recorrido, la percepción en América Latina es de escepticismo, tanto de empresas como de usuarios. Este escepticismo no sólo tiene que ver con las redes, sino con sus funcionalidades que todavía son nuevas y no están exentas de transitar por un período de adaptación a las culturas organizacionales y a las idiosincrasias de cada lugar. Estamos en una etapa de descubrimiento, por lo que resulta prematuro en este contexto, decir qué tipo de redes o funcionalidades pueden resultar mejores o más utilizadas.

1er día de CIEM 2012 – Impresiones de una jornada llena de espíritu emprendedor

2012/10/08 | By | Add a Comment

La Segunda Conferencia Ibérica sobre Emprendimiento (CIEM) celebrada en Madrid ha resultado muy satisfactoria, tanto por los contenidos como por los participantes. Vaya desde aquí nuestro agradecimiento a todos y todas por la disposición a colaborar en un contexto de “low cost” tan restrictivo.

Estas notas relativas a la Conferencia tratan de aportar ciertas conclusiones e interpretaciones personales a los participantes que pudieron permitirse acompañar todas las sesiones hasta la clausura y también a aquellos que por diferentes motivos tuvieron que ausentarse. No obstante, gracias a todos y a todas!!

Pretendíamos desarrollar una conferencia “abierta” con un planteamiento más allá de lo académico. Focalizado en el ecosistema emprendedor (recurriendo al término utilizado por DNA Cascais). De esta forma, el programa viajó desde el espíritu emprendedor y los perfiles clave hasta las experiencias concretas de apoyo pasando por proyectos específicos que mostraron sus dosis de ilusión.

Para organizar bien estas notas recurriré a seguir el programa de la CIEM, haciendo énfasis en algunas notas que acumulé y que, sin querer exhaustivas (más bien buscando la síntesis), voy a exponer con el mayor interés para su aprovechamiento por terceros.

Durante la primera jornada comentamos las competencias para emprender, Ricardo Hernández no expuso una serie de datos fundamentales para entender el espíritu emprendedor en Portugal y España, haciendo un esfuerzo de síntesis muy importante (gracias Ricardo) que puso sobre la mesa una serie de cuestiones que diferencian ambos contextos y, por lo tanto, elementos en los que poder buscar interpretaciones y análisis específicos que nos ayuden a generar más sinergias.

Entrando en cierto detalle, Ricardo destacó que en España está afectando más el índice TEA desde la perspectiva “por necesidad”, evidenciándose una tendencia emprendedora importante, podríamos decir que se “dispara” la intención emprendedora. Sectorialmente, en Portugal presenta peores registros el sector servicios y en España el sector de transformación. Por otra parte, el denominado “TEA completamente innovador” resulta mayor en España, mientras que la intensidad exportadora del emprendimiento en mayor en Portugal. Finalmente, la valoración del ecosistema emprendedor presenta buena nota en las infraestructuras y mala calificación en el ámbito de formación escolar, asunto tratado en otras ponencias posteriores.

Posteriormente me tocó el turno para hablar sobre competencias clave para el emprendimiento y consideré oportuno utilizar el marco del capital intelectual, específicamente en el contexto del capital humano, para presentar una serie de factores organizados, que dado su número reducido, prefiero plantear de nuevo en este resumen:

  • Actitudes:
    • Visión
    • Persistencia
    • Compromiso
    • Motivación
    • Espíritu crítico
    • Positividad
    • Creatividad e innovación
  • Aptitudes:
    • Especialización temática
    • Dirección estratégica
    • Gestión de la información externa
    • Comercialización
    • Gestión de riesgos
    • TIC
    • Idiomas
    • Financiación
  • Capacidades:
    • Dirección y gestión
    • Experiencia emprendedora
    • Experiencia internacional
    • Conocimiento del mercado
    • Trabajo en equipo
    • Negociación
    • Comunicación
    • Liderazgo

En tercer lugar, Hugo Batalha (gracias Hugo!!) nos cambió el “chip” con una presentación enriquecedora en la que el “popcorn” fue el protagonista, evidenciando la importancia de considerar el emprendimiento desde enfoques muy sencillos, didácticos. Las recetas fueron claras, de primer plato, diferenciación, y después, innovar, innovar e innovar. Hacer ver estos mensajes en los procesos de formación clarifican y simplifican el reto innovador que tienen ante sí los proyectos emprendedores.

Tras este inicio la conferencia giró hacia el lado de las experiencias emprendedoras, los protagonistas!!! Sin duda fueron ponencias que nos ayudaron a comprender la riqueza de espíritu de estas personas, donde obviamente sus proyectos resultan ser gran parte de su eje vital.

En primer lugar participó Eduardo Cermeño de Vaelsys (recomiendo visitar y conocer su oferta), una empresa de base tecnológica con pedigree UAM y con una espíritu de desarrollo muy importante. Eduardo nos invitó a acompañarle por el transitar de Vaelsys, desde su época “heavy metal” J hasta la actualidad, poniendo de manifiesto los aspectos horizontales de su tecnología, la multitud de opciones de uso y, sobre todo, sus ganas y realidad internacional. Gracias Eduardo por aguantar mis continuas solicitudes de participación!!

Tras Vaelsys llegó José Manuel Martins cuya exposición nos llevó a la conceptualización del ecosistema como negocio. De esta forma, Daring’s Hill se presenta como la suma de los sentidos en el medio rural de Alentejo, considerando la idoneidad y particularidad de un espacio dotado de factores ambientales y alimenticios que pueden ser garantía de éxito. Otra forma de entender el emprendimiento al máximo!! José Manuel muchas gracias, nos abres nuevas rutas de interés a todos y todas!!

Tras Daring’s Hill que podría hacer un paralelo rápido de asociación con Nothing Hill llegó la hora del cine. Nicolás de “El Cosmonauta” nos presentó el proyecto de desarrollo de esta película a través de un enfoque totalmente innovador, rupturista, emocionante, que produce lo que llaman “engagement”. Nicolás gracias por tu participación y da recuerdos a Bruno!! El planteamiento del crowdfunding nos abre esta puerta cuyos pasos y factores clave nos comentó Nicolás dejando un ambiente de inquietud impresionada en los asistentes, sobre todo cuando el 100% de los allí presentes ya deseaban ver el tráiler y vieron lo que vieron. Increíble!!

Finalmente, las experiencias emprendedoras de esta parte se cerraron con Paulo Machado (gracias Paulo por tu constante presencia en el evento y tu continua colaboración!!), quién nos ayudó a comprender la necesidad de los “vientres maternos” para los emprendedores y la necesidad de establecer apoyos en los procesos de consolidación de los negocios. Este servicio permite ir madurando el proyecto sin someterse a las inclemencias de los mercados contando con un “músculo” de apoyo para reforzar y multiplicar las tareas de búsqueda de clientes y concreción de ventas.

Tras estas intervenciones de la mañana se abrió el momento “anárquico” del almuerzo. Esperemos la presencia de business angels para estos eventos para poder generar un marco de socialización y alimentación mucho más estructurado.

La tarde se inició con el planteamiento que supone el emprendimiento en las universidades, gran tema!!. Contamos con la presentación inicial de Helena Santos (sabes que es un placer para mí contar con tu presencia!! Gracias!!), cuyo eje trató sobre el capital intelectual y los intangibles distintivos que pueden caracterizar los proyectos emprendedores exitosos tomando como referencia un premio de emprendimiento que se realiza en el marco de los Institutos Politécnicos. Este tema de los intangibles distintivos me parece muy acertado Helena, hablaremos!!

Posteriormente nos acompañó Isidro de Pablo, compañero de Departamento en la UAM, referencia en todo lo que sea Tercera Misión de las Universidades, tanto en la UAM como en el contexto general universitario. Nos confirmó (como era de esperar) la madurez y resultados del modelo CIADE, planteando un escenario muy interesante de validez e impacto de esta línea de actuación. En las presentaciones que se adjuntan se pueden observar los diferentes componentes del modelo que se vienen aplicando, pero sobre todo, la solvencia con la que se respondieron todas y cada una de las cuestiones que trataron de profundizar en aspectos concretos de los proyectos que se atienden en el CIADE. Gracias Isidro por toda esa trayectoria del modelo y por sus perspectivas de futuro!!

En la parte final de la primera jornada la conferencia se aproximó a los modelos de apoyo a la incubación como uno de los planteamientos clave para comprender el fenómeno emprendedor actual. En este caso tuvimos tres extraordinarios y apasionados participantes que vivieron como nadie sus exposiciones. En primer lugar Catia (gracias por tu dedicación y apoyo!!) desde la Unidad de Desarrollo Empresarial del Parque Científico de Madrid (PCM) que, en su portugués nativo, nos expuso con muchos detalles el modelo de actuación que se desarrolla en el PCM haciendo hincapié en comentar factores clave de éxito que deben considerarse para trabajar este ámbito de incubación. Es más, su disposición nos permitió visitar las instalaciones del PCM en el Campus de Cantoblanco apreciando visualmente muchas de las cuestiones comentadas en su charla. Gracias de nuevo Catia!!

Posteriormente, diría yo que tocaría hablar de “razones por la que NO escuchar a Marco”. La primera, si piensas que el ecosistema emprendedor es caótico en cuanto a su estructura, te equivocas, esta todo coordinado. La segunda, si consideras que el ecosistema emprendedor son pocas líneas de trabajo, te equivocas, el sistema tiene un buen número de alternativas diferenciadas. La tercera, si piensas que la diferenciación es una cuestión de cada emprendedor, te equivocas, el propio DNA Cascais te aporta ya un marco de identidad con valor añadido. Con todo esto no se por qué escuché a Marco, pero lo hice. Gracias Marco por tu interesante exposición!!

Y, finalmente, nos sacudió el entusiasmo de Luis Matos de Audax. Nadie podía estar ausente de su charla!! Pura energía en el escenario y, sobre todo, una cantidad importante de ideas que estoy “madurando”. Al igual que con Marco, espero poder hablar más despacio de algunas de ellas. Sin duda el enfoque de presentación de Audax está muy bien estructurado, con planteamientos claros, rotundos y sobre todo con ese “comunidades emprendedoras” que aglutina gran parte del potencial de innovación en la manera de entender este contexto del emprendimiento. Gracias Luis!!, la próxima vez necesitamos más tiempo para ir con más sosiego.

Con la visita al PCM acabó esta jornada, todas las presentaciones del CIEM se encuentran a vuestra disposición aquí. Ahora las del primer día, dado que quiero subirlas a la par que subo estos comentarios.

Un abrazo, en breve preparo las notas del segundo día.

 

 

CIEM – ¿Qué esperar durante el 1er día de la conferencia?

2012/10/01 | By | Add a Comment

La 2ª Conferencia Ibérica sobre Emprendimiento (CIEM) viene cargada de contenidos interesantes. Este post se refiere al primer día del evento. Compartiendo algunas sesiones con el Congreso CIKI partimos de una mañana en la que el profesor Byosiére nos traerá sus planteamientos sobre de tránsito entre escenarios individuales y organizacionales alrededor del ámbito del conocimiento. Esta conferencia nos permitirá “calentar motores” para seguir con dos sesiones específicas del CIEM, una para el tema de las competencias, en la que tanto el enfoque del conocido proyecto GEM como aspectos particulares comenzarán a encuadrar un conjunto de factores clave de éxito que podrán analizarse e interpretarse a modo de herramienta de autodiagnóstico o como esquema para las políticas públicas.

Posteriormente, la mañana continua con una refrescante sesión de experiencias emprendedoras, con casos concretos de emprendimiento ibérico, destacando ejemplos muy emergentes y consolidados.

Tras el almuerzo, toca el marco de apoyo al emprendimiento, con realidades de fomento al espíritu emprendedor, por un lado, y, por otro, los modelos de incubación. Dos realidades en conexión continua que articulan muchos esfuerzos de respaldo al emprendimiento.

Finalmente, se vuelve a compartir sesión con el CIKI y con el tema del capital intelectual. Los activos intangibles asumen el protagonismo y configuran una mesa redonda en la que conocer las opiniones de varios agentes que vienen trabajando este tipo de activos en proyectos emprendedores.

Si te animas a participar, aquí encontrarás el Plano de las Salas en donde se desarrollaran las conferencias.

 

 

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