Tag: liderazgo

Vídeo de trabajo en equipo, creatividad y liderazgo

Vídeo de trabajo en equipo, creatividad y liderazgo

2015/05/05 | By | Add a Comment

Compartimos un excelente vídeo en el que, a través de un fragmento de una conocida película de dibujos animados, vemos actitudes de liderazgo, trabajo en equipo, organización, creatividad… ¡no tiene desperdicio!

Video post

¡A disfrutarlo!

Liderazgo en la Administración Pública

Liderazgo en la Administración Pública

2014/11/24 | By | Add a Comment

Una vez más, como parte de las formaciones que llevamos a cabo en ICA2 sobre temas de Gestión del Conocimiento, surgen reflexiones y aportes muy interesantes por parte de los participantes. Tanto es así que, bajo la autorización de su autor/a, seleccionamos algunas de ellas y decidimos compartirlo con todos vosotros.

Hoy se trata de la aportación de Pilar Cabota Sainz, participante de la última edición del curso de GC en INAP, cuya reflexión sobre el liderazgo en la Administración es tan rica ¡que no merece menos que ser compartida!

¡Gracias Pilar!

¿Cómo se puede liderar un proyecto en la Administración Pública?

LIDERAR: El liderazgo de un funcionario…?

En la Administración Pública (AP) cada funcionario (empleado público, en general) lleva, como alguna vez se ha dicho, un sombrero con su categoría, su nivel y sus trienios (aptitudes, experiencia) y se sienta en una silla que es su puesto de trabajo (sus funciones, su nivel de responsabilidad, su situación en la jerarquía). El sombrero siempre nos acompaña, la silla va cambiando con los concursos de traslados, los ceses y los nombramientos. El sombrero y la silla nos los facilita la normativa de función pública y se reflejan en nuestra nómina.

Pues bien, en mi vida como funcionaria, mi sombrero ha tenido pequeñas variaciones. Donde he notado las diferencias es en la silla. La silla que lleva las funciones del puesto (jefe de servicio, de sección, etc.) llevan implícita la gestión y la dirección, por lo que algo de “líderes” habrá que tener (al menos, aptitudes y habilidades).

Dentro de la necesidad de ser líder (organizativo, gerente, de grupo, etc.) la silla condiciona, además:

  • qué lugar ocupo en la jerarquía
  • qué equipo tengo a “mi disposición”
  • qué tipo de “jefe o político” tengo sobre mí
  • qué medios tiene mi organización, etc.

Por lo que, antes de empezar un proyecto cabe analizar los apoyos y medios fácilmente disponibles y los que no lo son.

Es cierto que en ocasiones una idea o proyecto no consigue seguidores. A veces se trata de falta de apoyo de los mandos superiores (por lo que la autorización o prioridad del proyecto queda anulada), y  otras veces no se consiguen seguidores entre el personal que se deja disponer para el proyecto.

Si finalmente, el esfuerzo de convencer es demasiado grande, vale más guardar el proyecto para otra ocasión. Ojo: no olvidarlo, guardarlo.

 COLABORAR: La mochila del conocimiento

Volviendo, a la metáfora,… pero el sombrero y la silla no nos acompañan en el resto de la vida.

Por eso me gusta añadir, que también llevamos una mochila, en la que vamos cargando nuestros aprendizajes. La mochila se nutre de experiencias y conocimientos que adquirimos en la oficina (la organización), la familia, las aficiones, las relaciones humanas, etc.). Como la mochila se lleva todo el tiempo puesta (a diferencia del sombrero y la silla) los elementos de la mochila afectan tanto a la activad laboral como a la vida cotidiana.

La mochila indica el proyecto personal del sujeto y también sus circunstancias. Ahí estarían de alguna forma sus competencias, pero también lo que no, por eso en la mochila: se cargan nuevos elementos, se descargan, se aligeran… (elementos tóxicos)

Pues bien,  el entusiasmo del líder, el humor, la valoración de los colaboradores, pueden agrandar esa mochila de los colaboradores y hacerles sentir bien (más allá de gratificaciones o retribuciones).

El mismo hecho de adquirir conocimientos en el sentido más amplio (no sólo conocimientos administrativos, también de habilidades, nuevas tecnologías, creatividad), que se pueden, además, utilizar en otras facetas de la vida corriente, puede ser un estímulo muy eficaz para conseguir una buena colaboración.

Una clave del éxito puede ser el crecimiento personal que produce en los colaboradores.

 DIMENSIONAR: Pequeños proyectos pueden resultar muy exitosos

El líder debe tener claro el objeto del proyecto y la viabilidad (creer en el proyecto), aunque este pueda ser matizado en las primeras fases de la planificación.

Según la posición del jefe-funcionario la dimensión del proyecto puede ser mayor o menor.

Pequeño o grande, no puede haber líder visión, sin proyecto!. Tampoco resulta responsable ocupar un puesto de trabajo de dirección o coordinador y no tener un proyecto de mejora continua. En este sentido, los proyecto de mejora de gestión, no suelen estar limitados por las decisiones políticas sino por la falta de empuje de los responsables administrativos.

No cabe minusvalorar los pequeños proyectos, que tienen resultados tangibles y en corto periodo de tiempo; sobre todo si de ellos deriva un enriquecimiento de las mochilas de los colaboradores.

En estos aparentemente pequeños proyectos incluiría las mejoras sobre procedimientos establecidos. Es decir, NO CAMBIAR TODO como si de una revolución se tratase, sino INNOVAR después de analizar la experiencia e introducir novedades trascendentes. En este sentido los proyectos de tele matización son un ejemplo.

Pues la mochila, permite ir a otro puesto de trabajo con una dinámica aprendida lo que fortalece mucho la autoestima y además la expande.

Habitualmente las lecciones de buenas prácticas y experiencias identificadas y celebradas (reconocidas por el propio grupo o externos), son una fuente de imitación.

Por lo que un funcionario, puede llevarse en la mochila el conocimiento adquirido y difundirlo y socializarlo… Eso me parece, como mínimo, un éxito práctico de gestión del conocimiento.

 FORMAR equipos y grupos de trabajo

Para empezar, un proverbio:

 El que no sabe y no sabe que no sabe, es un necio, aléjate de él.

El que no sabe y sabe que no sabe, es sencillo, enséñale.

El que sabe y no sabe que sabe, está dormido, despiértale.

El que sabe y sabe que sabe, es un sabio, acércate.

De ahí deduzco que el “autoconocimiento” forma parte de la gestión del conocimiento, por lo que para liderar un proyecto es conveniente que el líder y el equipo sepan qué pueden aportar o aprender en el proceso.

En este punto la humildad del líder puede ser un atributo. No creo que el sabelotodo pueda ser líder.

En los equipos resulta conveniente incluir a las personas idóneas (por competencias en relación al objeto del proyecto) en función de las disciplinas que le afecten, con conocimientos teóricos y prácticos (experiencia), etc.

Pero me parece también conveniente incluir a personas no “especializadas” o “expertas” para que participen en el proceso, ayudando en tareas más rutinarias o de apoyo a los expertos. Pero, ¿por qué participan en todo el proceso, incluso en reuniones? Porque su colaboración podrá aportar la visión, como menos, del cliente (ciudadano) si se les deja opinar con libertad y sentido común podrán hacer “tocar tierra” a los supuestos expertos. Y, por otra parte, porque aprenderán cultura de gestión (que incluirán a su mochila) y incrementarán el activo intelectual de la organización.

Sobre todo, conseguir que el grupo se respete y valore.

 ESTRUCTURAR y organizar

Corresponde al líder mantener unas habilidades directivas mínimas, para que el proyecto salga adelante.

En este sentido:

  • Plantear con claridad los objetivos
  • Establecer un Plan, que deben conocer todos los colaboradores
  • Gestionar medios
  • Gestionar tiempos
  • Gestionar dinámicas de grupo y reuniones
  • Etc.

RESISTIR…

Y sobre todo, el líder y su equipo, deben tener capacidad para resistir!!.

Cuesta mucho subir una montaña…. pero qué bonito y satisfactorio.

Saludos!

Pilar Cabota Sainz

Desjerarquizar el Liderazgo

Desjerarquizar el Liderazgo

2014/04/28 | By | Add a Comment

En ICA2, venimos realizando varias ediciones de nuestro curso de Gestión del Conocimiento en diferentes Administraciones Públicas, todas ellas con gran éxito.

Parte de la dinámica de este curso es generar un entorno participativo en que cual los participantes debaten sobre diferentes cuestiones que se les plantea relacionadas con aspectos de la Gestión del Conocimiento.

Como resultado de ello surgen interesantísimas aportaciones.

Tal es el caso de Alejandro Salcedo -responsable de los programas de Información, Formación y Educación del Consumidor en la Dirección General de Salud Pública, Drogodependencias y Consumo de Castilla La Mancha- y la intervención que hoy nos ha permitido compartir con vosotros.

“En el proyecto sobre el que trabajo (diseño e implementación de una red de aprendizaje colaborativo en materia de educación del consumidor que permita la interacción de expertos, docentes e instituciones a través del intercambio de experiencias y recursos pedagógicos), el tema del liderazgo y la captación de aliados para su desarrollo muestra características diferentes a las de otros supuestos.

En primer lugar, al tratarse de un proyecto colaborativo resulta obvio que la motivación para la participación viene dada en sí misma. Por otra parte, su ámbito de aplicación es el educativo, que cuenta con un marcado componente vocacional lo que, sin duda, facilita la adhesión al proyecto.

Finalmente, como el aspecto estructural descansa en una configuración de red, la labor de liderazgo es crucial tan solo al principio, en la identificación y desarrollo de nodos que permitan la propagación de la red.

No obstante, creo que un liderazgo compartido es muy importante para un proyecto que pretende ser colectivo. La opción de un proyecto plural con dirección multicefálica requiere de una buena dosis de coordinación, pero sin embargo el proyecto no queda a expensas de lograr apoyos a liderazgos determinados (que, incluso, a veces no resultan los más idóneos). Creo que es mejor motivar para la toma de decisiones conjunta que motivar para la implicación en un proyecto al que solamente “te sumas”.

Tal vez la cuestión radique en el impulso inicial y no tanto en su desarrollo. Si compartimos y socializamos la idea primigenia, y a partir de ahí generamos en común el proyecto será mucho más fácil acometerlo y, si es el caso, extenderlo viralmente.

Los proyectos “monorreferenciados”, o tutelados individualmente, no pocas veces nacen viciados y de ahí que exijan un compromiso ajeno que no es fácil de conseguir. Cuánto más abiertos y menos “liderados individualmente” sean, más posibilidades de éxito, y además éste será percibido como mucho más satisfactorio por todos.

El actual contexto de interconexión social resulta propicio para la revisión del concepto de liderazgo, ya que el sentido de la corresponsabilidad nos debe mover a su búsqueda en nosotros mismos  para la participación en liderazgos plurales o compartidos, en lugar de prestar nuestras virtudes y carencias a propuestas que limitan el pleno desarrollo de las iniciativas en cuestión.

En conclusión,  “desjerarquizar el liderazgo provoca mayor compromiso”.

Factores clave para las Comunidades de Práctica

2013/03/13 | By | Add a Comment

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El concepto “Comunidad de Práctica” reside en la esencia del oficio, en lo más profundo de la especialización dado que une a sus miembros por un vínculo afectivo con una temática concreta, si esto no es así, su tracción requerirá de predicación y esfuerzo motivador externo e intenso, complicado ¿no?.

En este sentido la propia identidad y encuadre de la organización genera el caldo de cultivo básico para que afloren o se decanten naturalmente las prácticas críticas que sostienen o legitiman el negocio.

Dictarlas puede ser un enfoque banal si las prácticas no se sienten críticas o motivadoras. Obviamente en el ámbito de las organizaciones deberían acompasarse ambas características, no sirven recetas de un ingrediente.

Por tanto, estas comunidades llevan en su genética impresa la oportunidad, y más si cabe la sostenibilidad del negocio, claramente vinculada con la evolución del conocimiento, sobre todo del que reside en el componente tácito, el que es verdaderamente diferenciador.

Lo que sucede es que esa oportunidad se confunde con diferentes resultados, a saber, establecer un marco social de debate e intercambio, producir resultados a modo de manuales, estudios, etc., y configurar un branding o liderazgo efectivo en la temática especializada en cuestión.

Todo este empuje necesario abre una puerta a los aspectos psicológicos que caracterizan el manejo de los equilibrios entre los objetivos organizativos e individuales, lo que posiciona a las comunidades de práctica como herramienta corporativa dejando al margen otros esquemas de comunidad que salen del contexto de las organizaciones.

Sin duda una comunidad de práctica tiene sentido y será cuando este equilibrio esta cerca de su punto medio haciendo énfasis en la secuencia individual-corporativo dado que la contraria suele pervertirse como parte de un ejercicio de autoridad contraproducente con el espíritu colaborativo, participativo y constructivo de estas comunidades. Es evidente que la reciprocidad es un factor elemental para este tipo de mecanismos.

Ahora bien cuanto mayor es la comprensión de los retornos que producen las comunidades de práctica “más terreno gana al organigrama”, requiriéndose cierta proactividad e incluso productividad aflorando la necesidad de plantear la tarea del coordinador o moderador de estas comunidades, papel multifunción que va más allá del control, ejerciendo labores dinamizadoras, de liderazgo, de proposición, de enganche con los rendimientos esperados por la organización.

Sin embargo esta figura no puede decretarse, deriva del reconocimiento social del oficio, de patrones culturales que permiten discriminar e identificar ese carácter diferenciador que requiere esta crítica función.

Relacionado con este argumento se encuentra un ejercicio de notoriedad que legitima y ensalza la tarea específica de las comunidades de práctica, situación que se convierte en sencilla si su conexión con objetivos del negocio es clara, evidente y lo más directa posible. Por tanto desde el liderazgo interno y, sobre todo, desde la consideración externa, se configura un halo de branding hacia la comunidad de práctica en su conjunto e incluso bajando al plano de los individuos. Crear una referencia, internacional (así debería ser), no depende de lo que la comunidad de práctica es, sino de lo que considera que es la comunidad temática mundial relacionada con la especialidad concreta.

De todas formas, este escenario colaborativo desarrollo un fenómeno de clusterización del conocimiento que apoyado en varios de los aspectos ya comentados parece asentar su funcionamiento en el establecimiento de clanes donde criterios como afinidad, confianza, etc., inyectan energía al motor de las comunidades de práctica cuya velocidad se correlaciona con los niveles de cohesión existentes en estos entornos. Se podría plantear que en las comunidades de práctica no sólo es importante la práctica sino también la comunidad, un ejercicio de comunión se encuentra en el camino del éxito.

Ahora bien estos patrones reconocen un comportamiento deseado que debe diferenciar a los individuos seguidores (activos) de los no seguidores (pasivos), si esto no es así pueden resquebrarse los pilares del fenómeno comunitario dado que como contexto social que es, genera interactividad con otros colectivos, comparaciones inevitables que pueden promover u obstaculizar las actitudes necesarias para las comunidades de práctica. Este patrón se ciñe a la existencia de una política, un ambiente, unos códigos que suelen encapsularse en el concepto “cultura” cuya característica relativa a compartir, transferir y socializar resultan ser condiciones de base ineludibles.

Cultura que se estructura en el espacio social, generalmente laboral, que hasta hace pocos años se caracterizaba por un planteamiento de “socialización presencial”, lo que restringe el fenómeno de las comunidades de práctica a momentos y lugares, binomio que se rompe con las tecnologías de la información y las comunicaciones, conectando interesados y apoyando la labor de generación de trazabilidad de los registros intercambiados. Por tanto todo el nuevo paradigma de internet abre un contexto de exponencial desarrollo para profundizar en el conocimiento como objetivo de las comunidades de práctica.

No obstante, esta apertura impacta más en la accesibilidad que en la cantidad dado que posiblemente esa condición de clan, de familia no puede ser exagerada en número lo que supone que las comunidades de práctica desarrollan su potencial en una dimensión intermedia, con suficiente empuje para considerar una integración de voluntades y puntos de vista pero con la concentración suficiente para cumplir con muchos de los aspectos básicos que las dinamizan.

Nos vemos.

 

PRESENTACIÓN – CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

2013/02/15 | By | Add a Comment

Creatividad e Innovacion empresarialHoy les compartimos esta interesante presentación publicada por Ricardo Villafaña Figueroa (ricardo.villafana@gmail.com) en su sitio web.

A los largo de esta presentación se trataran temas como:

  • Creatividad
  • Innovación
  • ¿Cómo se muestra la creatividad?
  • Modelos mentales y paradigmas
  • Paradigmas de mejoramiento e innovación
  • Organizaciones creativas
  • Aprendizaje organizacional Barreras a la creatividad y al
  • aprendizaje
  • Liderazgo, creatividad, innovación
  • Transferencia de Conocimiento
  • Tecnologías de información en la administración del conocimiento
  • Y otras…

Para ver la presentación completa haz click en el enlace: http://ow.ly/hK5H8

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